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ISSN 1390-7778 (Versión Impresa)
ISSN 2528-8148 (Versión Electrónica)
YACHANA
Revista CientífiCa
Volumen 15, Número 2, Julio-Diciembre 2026
Resumen
El modelo hard discount surgió en Ale-
mania tras la Segunda Guerra Mundial,
desarrollado por los hermanos Albrecht
con la creación de Aldi. Se caracteriza por
estrategias de reducción de costos basadas
en surtido limitado, predominio de marcas
propias, layouts simples, rotación rápida
de inventarios y control estricto de gastos.
Estas prácticas permiten ofrecer precios
entre un 30% y 40% más bajos que los
competidores. En Guayaquil, la expan-
sión de este formato ha transformado el
mercado minorista y ha generado presión
competitiva sobre el retail tradicional. El
objetivo de este artículo es analizar cómo
la optimización operativa influye en la re-
ducción de costos dentro del modelo hard
discount, identificando estrategias que
permiten mejorar el uso de recursos fi-
nancieros. La metodología contempló un
estudio mixto, descriptivo y transversal en
30 locales retail de Guayaquil que adoptan
este formato. Se aplicaron encuestas a ge-
rentes, entrevistas a directivos y observa-
ción no participante. Entre los resultados
se evidenció un cumplimiento consistente
de los principios operativos del modelo,
destacándose un 60% de productividad en
cajas, 100 % de efectividad logística y 78
% de estandarización de layouts, lo que
contribuye a la optimización de recursos
financieros y a una mejor experiencia del
cliente.
Palabras clave: Comercio, productivi-
dad, marca, optimización.
Abstract
The hard discount model emerged in Ger-
many after World War II, developed by the
Albrecht brothers through the creation of
Aldi. It is characterized by cost reduction
strategies based on a limited assortment,
a predominance of private label products,
simple layouts, rapid inventory turnover,
and strict expense control. These practices
allow prices to remain 30–40% lower than
competitors. In Guayaquil, the expansion
of this format has reshaped the retail mar-
ket and increased competitive pressure on
traditional retailers. The objective of this
article is to analyze how operational op-
timization influences cost reduction wi-
thin the hard discount model, identifying
strategies that improve financial resource
management. The methodology involved
Eficiencia operativa y reducción de costos en el
modelo hard discount en retail de Guayaquil
Operational Efciency and Cost Reduction in the
Hard‑Discount Retail Model in Guayaquil
Kevin Joel León García
https://orcid.org/0009-0002-3749-6305
Universidad de Guayaquil, Guayaquil-Ecuador, kevin.leonga@ug.edu.ec
María del Pilar Viteri Vera
https://orcid.org/0000-0002-3520-9424
Universidad de Guayaquil, Guayaquil-Ecuador, maria.viterive@ug.edu.ec
10.62325/10.62325/yachana.v15.n2.2026.1053
06/07/2026
20/02/2026
31/07/2026
Artículo de investigación
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EficiEncia opErativa y rEducción dE costos En El modElo EficiEncia opErativa y rEducción dE costos En El modElo
hard-discount En rEtail dE Guayaquilhard-discount En rEtail dE Guayaquil
León, K. & Viteri, M.
a mixed, descriptive, and cross sectional study in 30 retail stores in Guayaquil. Surveys, inter-
views, and non participant observation were applied. Results showed consistent adherence to
the model’s operational principles, highlighting 60% productivity at checkout, 100% logistical
effectiveness, and 78% layout standardization, contributing to financial optimization and im-
proved customer experience.
Keywords:Trade, productivity, brands, optimization.
INTRODUCCIÓN
El modelo harddiscount surgió en
Alemania tras la Segunda Guerra Mundial,
impulsado por los hermanos Albrecht con
la creación de Aldi. Su propuesta inicial se
basó en comercializar productos esenciales
a precios bajos mediante la reducción
estricta de costos, un surtido limitado y
procesos operativos simples (Brandes &
Brandes, 2019). Este formato se consolidó
como una alternativa disruptiva frente al
retail tradicional, marcando un cambio
signicativo en la industria minorista
europea (Schmid et al, 2018).
Con el paso del tiempo, el modelo
evolucionó hacia lo que hoy se conoce
como harddiscount moderno, una versión
más estructurada que integra prácticas de
optimización operativa, estandarización
de procesos, desarrollo intensivo de
marcas propias y layouts funcionales. Esta
evolución permitió que cadenas como
Aldi y Lidl expandieran su presencia
internacional adaptándose a distintos
mercados mediante estrategias más ágiles
y ecientes (Colla, 2003).
En Latinoamérica, el modelo tomó fuerza
a partir de 2009 con la expansión de
Tiendas D1 en Colombia, y posteriormente
en México, Perú y Chile. Entre 2022 y
2025, su crecimiento se aceleró debido
al aumento de la inación y la necesidad
de los consumidores de acceder a
alternativas de bajo costo. En Ecuador, el
formato ingresó en 2019 con Tiendas Tuti,
consolidándose durante la pandemia por
su propuesta de cercanía, precios bajos y
simplicidad operativa (Caicedo Ibañez, et.
al. 2024)
El modelo harddiscount en Ecuador se
caracteriza por un portafolio reducido,
predominio de marcas propias, tiendas
pequeñas y layouts estandarizados. Estas
prácticas permiten reducir costos logísticos,
operativos y de personal, trasladando
dichos benecios al consumidor. Como
señalan Chicaíza Becerra et al., (2021),
la contracción económica generada por
la pandemia impulsó a los consumidores
hacia formatos de bajo costo, fortaleciendo
la adopción del modelo.
La optimización operativa en este formato
se fundamenta en teorías que transformaron
la gestión empresarial:
• Administración Científica: estan-
darización de tareas y eliminación de
ineciencias.
• Gestión de Calidad Total: mejora
continua y control de procesos.
• Lean Management: eliminación de
desperdicios, ujo continuo y juin-
time.
Estas teorías sustentan prácticas clave
del modelo, como la rotación rápida de
inventarios, logística centralizada, control
estricto de gastos y layouts uniformes, que
se resumen en la Tabla 1.
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EficiEncia opErativa y rEducción dE costos En El modElo EficiEncia opErativa y rEducción dE costos En El modElo
hard-discount En rEtail dE Guayaquilhard-discount En rEtail dE Guayaquil
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La reducción de costos, por su parte, se
entiende como la disminución sistemática
de gastos mediante la eliminación de
ineciencias en procesos y estructuras,
mejorando la rentabilidad en modelos
de bajo margen como el harddiscount
(Chenarides et al, 2024). A diferencia
del control de costos, que monitorea
desviaciones presupuestarias, la reducción
implica transformaciones estratégicas
permanentes, como la optimización de la
cadena de suministro y la jación dinámica
de precios (Helmold, 2022)
En el modelo harddiscount, los costos
operativos representan solo el 11–14 % de
las ventas, muy por debajo del 20–25 % del
retail tradicional. Esto es posible gracias a
prácticas como surtido limitado, layouts
minimalistas, personal reducido y procesos
estandarizados. Esta estructura permite
márgenes brutos del 10–13 % y precios
hasta 40 % inferiores a los competidores,
optimizando la gestión nanciera mediante
un ujo de caja rápido y pagos en efectivo
(Phillips, 2021).
En Ecuador, la expansión del modelo ha
transformado la estructura del comercio
minorista. La apertura acelerada de locales
evidencia que la estrategia de costos
bajos y simplicidad operativa ha sido
determinante para captar consumidores que
buscan alternativas más accesibles. En este
sentido, actualmente el sector minorista
atraviesa una de sus transformaciones
más profundas, recongurándose bajo una
lógica de venta de productos esenciales al
menor precio posible.
Finalmente, la Tabla 2 resume las
estrategias clave del modelo y su impacto
en la reducción de costos.
Teoría Prácticas operativas
Administración Cientíca Estandarización total de procesos; layouts similares; eliminación de tareas sin valor.
Gestión de Calidad Total Control de calidad; desarrollo de marcas propias; surtido limitado; políticas de garantía.
Lean Management Eliminación de desperdicios; rotación rápida; logística centralizada; control de gastos.
Tabla 1
Prácticas adoptadas por el modelo hard discount a partir de cada teoría
Nota: elaboración propia.
Estrategia Ventaja
Surtido limitado Aprovecha mejor el espacio y aumenta rotación (Heger & Klein, 2024).
70 % marcas propias Mayor poder de negociación y costos bajos (Ndlovu, 2024).
Rotación rápida Mejora ujo de efectivo y evita capital inmovilizado (Famoti et al., 2025).
Layout estandarizado Facilita reposición y mejora productividad (Ahmed Khan, 2023).
Tiendas sin decoración Evita gastos innecesarios.
Publicidad simple Reduce costos de marketing.
Estandarización de procesos Mejora capacitación y eciencia.
Límite de gastos Mantiene costos por debajo del retail tradicional.
Tabla 2
Estrategias del modelo hard discount y su ventaja operativa
Nota: elaboración propia a partir de (Brandes & Brandes, 2019), (Heger & Klein, 2024), Ndlovu
(2024), Famoti et al. (2025), (Ahmed Khan, 2023).
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hard-discount En rEtail dE Guayaquilhard-discount En rEtail dE Guayaquil
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Materiales y métodos
La investigación se desarrolló bajo un
enfoque mixto, combinando técnicas
cuantitativas y cualitativas para obtener
una visión integral sobre la optimización
operativa y la reducción de costos en el
modelo harddiscount aplicado en empresas
retail de Guayaquil en 2025.
El diseño fue descriptivo y de corte
transversal, permitiendo analizar prácticas
operativas y estructuras de costos en un
momento especíco. La población estuvo
conformada por 30 establecimientos
retail que adoptan elementos del modelo
harddiscount.
Técnicas e instrumentos
1. Encuestas
Aplicadas a 30 gerentes para identicar
prácticas relacionadas con inventarios,
layout, personal operativo y clasica-
ción de costos. Se utilizó una escala Li-
kert de cinco niveles (TD: Totalmente
en Desacuerdo, D: En Desacuerdo, N:
Neutral, DA: De Acuerdo, TDA: Total-
mente de Acuerdo). Los datos se anali-
zaron mediante estadística descriptiva.
2. Entrevistas semiestructuradas
Realizadas a dos directivos con amplia
experiencia en retail.
Perl de entrevistados:
Gerente de Operaciones (10 años en re-
tail, 4 en harddiscount).
Director Comercial (12 años en retail,
3 en marcas propias).
Preguntas guía:
Prácticas que generan mayor reducción
de costos.
Evolución del modelo en su empresa.
Desafíos operativos en Guayaquil.
Estrategias para optimizar recursos -
nancieros.
Relación entre estandarización y pro-
ductividad.
3. Observación no participante
Realizada en 18 tiendas para registrar
ujo de caja, reposición, uso de recur-
sos y cumplimiento de layouts. En la
evaluación de la ‘Productividad en las
cajas’ (Bitácora No. 1), el cálculo de
proporcionalidad considera un total ob-
servado de 2.400 transacciones acumu-
ladas en las observaciones realizadas
(18 locales evaluados durante 2 horas,
promediando 66.67 transacciones ob-
servadas por hora por tienda). De dicho
universo de 2.400 transacciones, 1.440
registraron una productividad satisfac-
toria conforme a los parámetros opera-
tivos, representando el 60% expresado.
Análisis de datos
El análisis cuantitativo se realizó me-
diante estadística descriptiva. El aná-
lisis cualitativo se desarrolló mediante
categorización temática. La triangula-
ción permitió validar hallazgos y forta-
lecer la interpretación.
Resultados
Los resultados muestran una adopción
consistente de las estrategias operativas del
modelo harddiscount. La mayoría de los
gerentes indicó que sus tiendas mantienen
un surtido limitado, priorizan marcas
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propias, operan con layouts minimalistas y
utilizan tecnología básica.
Interpretación
• 73 % limita surtido → menos inventa-
rio y mayor rotación.
• 97 % prioriza marcas propias → me-
nores coos logíicos.
• 90 % usa layouts minimalistas → re-
posición más rápida.
• 77 % usa tecnología básica → menos
coos operativos.
• 90% percibe mejores márgenes → im-
pacto directo de la optimización ope-
rativa.
A continuación, se presentan los resultados
de las dos observaciones realizadas.
Bitácora de Observación No. 1
Código inicial: Eciencia Operativa
Categorías: Productividad en las cajas,
delegación de funciones, logística de productos.
Codicación: cada vez que ocurre → 1
punto.
Periodo: 1 semana
Cantidad de locales observados: 18
Tiempo de observación por local: 2 horas
Total de transacciones observadas en el
estudio (denominador de referencia):
2.400 transacciones (18 locales × 2 horas
× ~66.67 transacciones/hora).
Resultado:
• Productividad en las cajas: 1.440
• Delegación de funciones: 16
• Logística de productos: 18
Interpretación:
La productividad en las cajas es
considerada como la rapidez y efectividad
en que el cajero realiza la facturación de
una compra total de un cliente. Se observó
su cumplimiento satisfactorio en 1.440
Pregunta TD D N DA TDA Total
Su empresa limita el surtido a menos de 600 SKUs
para reducir costos de inventario. 6 15 5 2 2 30
Se priorizan marcas propias o proveedores locales
para minimizar gastos logísticos. 12 17 1 0 0 30
El layout de tienda es minimalista, con pasillos am-
plios y sin decoración adicional. 12 15 2 1 0 30
El personal se reduce al mínimo, enfocándose solo en
reposición y caja. 9983130
Se evitan servicios extras como delivery o atención
personalizada. 14 12 1 1 2 30
El uso de tecnología básica reduce tiempos operativos. 9 14 4 2 1 30
Los márgenes brutos mejoran con el modelo hard
discount. 9 18 2 1 0 30
Tabla 3
Resultados de la encuesta
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ocasiones, esto representa el 60% del total
de las 2.400 transacciones observadas.
La delegación de funciones consiste en
designar tareas claras a cada colaborador
para cubrir todas las tareas operativas por
turno, y se evidenció el cumplimiento
satisfactorio en 16 de las 18 delegaciones
observadas.
La logística de productos se reere a la
correcta distribución de la mercadería en
piso de ventas que agilita el movimiento de
esta por parte de los colaboradores, donde se
observó el 100% de cumplimiento exitoso
en los locales visitados. En referencia a
esto, la gestión de inventarios en retail y
mayoristas sigue siendo un desafío clave, y
la literatura reciente propone caminos para
mejorar la eciencia logística. (Lemon, &
Verhoef, 2016).
Bitácora de observación No. 2
Código inicial: Reducción de costos
Categorías: Publicidad simple,
desarrollo del 70% marcas propias, layout
estandarizado.
Tabla 4
Presentación de los resultados de las entrevistas
Dimensión Categoría Respuesta/Análisis
Eciencia
operativa
Gestión de
layout e
inventarios
La empresa ha priorizado la reducción de SKUs para enfocarse en
productos de alta rotación, lo que simplica la gestión de inven-
tarios y reduce el capital inmovilizado. A nivel de layout, se ha
adoptado un diseño funcional y estandarizado, con exhibiciones
simples, pasillos optimizados y mínima manipulación del produc-
to, favoreciendo una reposición rápida y menor costo operativo.
Reducción
de costos
Evolución
y ejemplos
de costos
Reducción relevante en costos operativos, principalmente en per-
sonal, logística y merchandising. Por ejemplo, se limitó la plan-
tilla de colaboradores al necesario, se redujeron frecuencias de
despacho de mercancía ajustándose a la rotación real reduciendo
excesos.
Reducción
de costos
Costos jos
y estructura
nanciera
El modelo hard discount, los costos jos suelen representar entre
el 12% y 18% de las ventas, siendo razonables aquellos asociados
a arriendo, personal esencial, servicios básicos y logística míni-
ma.
Eciencia
operativa
Desafíos
operativos
y mitiga-
ción
Uno de los principales desafíos es el cambio cultural del equipo,
especialmente en organizaciones acostumbradas a modelos tradi-
cionales. Esto se mitiga mediante capacitación práctica, comuni-
cación clara de objetivos y una fuerte disciplina operativa.
Reducción
de costos
Estrategias
de opti-
mización
nanciera
Se recomienda enfocarse en tres ejes: simplicación del surti-
do, estandarización de procesos y control estricto de indicadores
operativos. Además, es clave negociar condiciones comerciales
alineadas al volumen, priorizar marcas propias o exclusivas y ase-
gurar que cada decisión operativa tenga impacto directo en costos
o ventas, evitando complejidades innecesarias.
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Codicación: cada vez que se cumple →
1 punto.
Periodo: 1 semana
Cantidad de locales observados: 18
Tiempo de observación por local: 2 horas
Resultado:
• Publicidad simple: 18
• Desarrollo del 70% marcas propias:
18
• Layout estándar: 14
Interpretación:
Publicidad simple consiste en la poca
inversión en publicidad de manera muy
estratégica, locales sin decoración y con
mensajes simples a través de limitados
canales de comunicación como volantes y
aches, lo cual se cumplió en los 18 locales
observados, al igual que el desarrollo
del 70% de marcas propias que implica
desarrollar productos bajo la marca y
especicaciones propia de la compañía y
que se observó cumplimiento en el 100%
de locales observados.
Referente al layout estandarizado que
consiste en la misma distribución y orden
de productos en todos los locales por igual,
se pudo observar que solo se cumplió en
14 de los 18 locales observados. A esto se
atribuye que la resiliencia en la cadena de
suministro minorista puede fortalecerse
mediante modelos de diseño de procesos
que integren lógica difusa y Six Sigma, lo
que mejora el cumplimiento de pedidos.
El diseño de layouts de tienda apoyado
en inteligencia articial permite mejorar
la experiencia del cliente y la eciencia
operativa. La optimización del layout
de tienda incrementa la visibilidad de
productos y la eciencia en la reposición.
(Gul, et. al, 2023).
Se entrevistó a dos gerentes de ventas
pertenecientes a una cadena de retail en
Guayaquil-Ecuador que aplica un modelo
de negocio hard-discount y sus resultados
se pueden observar en la tabla 4.
Discusión
Como resultado de las entrevistas, en
relación con la gestión del layout, los
participantes coincidieron en que mantener
un diseño estándar, simple y funcional
permite minimizar costos de manipulación,
logística y reposición de productos.
Aggelopoulos et al., (2023) complementa
esta visión al explicar que el modelo hard
discount se fundamenta en la simplicidad y
eciencia operativa, eliminando procesos
innecesarios y conservando únicamente
lo que aporta valor al cliente, reforzando
así la importancia de un layout funcional
como herramienta de reducción de costos
y competitividad.
A partir de la observación de campo,
se identicó que la eciencia operativa
depende en gran medida de la correcta
delegación de funciones, ya que esto
permite direccionar adecuadamente al
equipo frente a las actividades diarias. En
16 de los 18 locales observados se evidenció
un orden consistente y la ejecución de
planes de trabajo bien estructurados.
Esto coincide con lo planteado por Pérez
Lobo y Sánchez Estrada (2025), quienes
indican que la eciencia se fortalece
cuando el personal desempeña múltiples
funciones y se aprovechan espacios
limitados, como bodegas pequeñas o
la reposición directa desde las cajas de
llegada, lo que agiliza la operación y
reduce la necesidad de personal adicional.
De manera complementaria, Ikpe y
Shamsuddoha (2024) conrman que este
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modelo contribuye a reducir desperdicios
en la cadena de suministro, impactando
directamente en la disminución de costos
en retail.
En cuanto a la eciencia operativa, una
práctica clave es la productividad en
los puestos de pago, entendida como la
velocidad y efectividad con la que un cajero
procesa una transacción. La observación
realizada mostró que en el 60 % de las
transacciones (1.440 de un universo de
2.400 transacciones monitoreadas) se
evidenció una productividad adecuada.
Brandes y Brandes (2019) señalan que las
las largas son parte natural del proceso
de compra, pero lo que genera valor para
el cliente es que, aun siendo extensas,
avancen con rapidez gracias al desempeño
del cajero. Este principio se reejó en
los puntos de venta observados. Además,
Lusende André y Cruz Acosta (2025)
destacan que la aplicación de modelos de
investigación operativa permite optimizar
procesos logísticos, reduciendo costos
y mejorando la capacidad de respuesta.
Firdaus Zainol Mahariq et al. (2025)
agregan que la incorporación de sistemas
de autopago y la optimización del checkout
incrementan la eciencia y permiten
disminuir costos asociados al personal y la
gestión de las.
Respecto a los costos jos y la estructura
nanciera, los entrevistados señalaron que
estos deben mantenerse dentro del rango
del 12 % al 18 %, ya que un porcentaje
inferior al de los competidores genera una
ventaja competitiva en costos. Esto implica
controlar rubros como arriendos, servicios
básicos y logística. Esta visión coincide con
la Cámara Ocial de Comercio de España
en República Dominicana, que indica que
“la logística está diseñada para máxima
eciencia y mínimo desperdicio, lo que
redunda en que los costos totales representan
apenas un 11 % de las ventas, frente a 20–25
% en supermercados tradicionales” (López,
2025, 11 de agosto, p. 1).
Los resultados de las encuestas muestran
que el 97 % de los participantes considera
que el desarrollo de marcas propias
permite obtener ventajas competitivas en
precios de hasta un 40 % por debajo de los
competidores. Así, las tiendas de descuento
dependen en gran medida de productos de
marca propia, que representan alrededor
del 80 % del surtido, permitiendo superar
márgenes tradicionalmente altos y ofrecer
precios entre un 10 % y 40 % inferiores a
las marcas comerciales. (Chen et, al. 2025)
En relación con la gestión del inventario,
el 100 % de los encuestados coincidió en
que una alta rotación es fundamental para
reducir costos dentro del modelo hard
discount. Esto se relaciona con lo expuesto
por Cachon y Terwiesch (2004), donde se
indica que la rotación de inventarios es
un indicador clave de eciencia, ya que
reeja la rapidez con la que los productos
se convierten en ventas.
Una alta rotación reduce costos de
almacenamiento, minimiza riesgos de
obsolescencia y mejora el ujo de caja,
mientras que una baja rotación genera
acumulación de stock y mayores gastos
operativos. De manera similar, Alnaim
y Kouaib (2023) demuestran que la
rotación es un factor decisivo en la
rentabilidad empresarial. Zambrano-Ponce
y Zaldumbide-Peralvo (2024) añaden
que una gestión deciente puede generar
tanto sobrestock como desabastecimiento,
afectando la eciencia operativa.
La observación presencial también
evidenció un 100 % de cumplimiento
en el uso de publicidad simple, medios
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de comunicación limitados y mensajes
claros sobre producto, precio y ubicación.
Esto permitió reducir costos elevados
de marketing y eliminar departamentos
innecesarios, así este modelo está
diseñado para minimizar costos en
logística, personal, transporte, publicidad
y decoración, trasladando esos ahorros
directamente al precio nal.
En concordancia, Horngren, et. al. (2012)
destacan que la contabilidad de costos que
permite identicar procesos innecesarios y
trasladar eciencias al precio nal. Rivera
Alvarado (2025) complementa que la
evolución del retail en Ecuador ha estado
marcada por la necesidad de optimizar
recursos y reducir costos estructurales,
impulsando la adopción de modelos más
ecientes como el hard discount.
En conjunto, el modelo hard discount
demuestra que la simplicidad operativa y
la reducción sistemática de costos no solo
son estrategias de eciencia, sino también
pilares de sostenibilidad y competitividad.
Al integrar procesos estandarizados,
eliminar gastos innecesarios y priorizar la
funcionalidad, este formato se consolida
como una alternativa sólida frente al
retail tradicional, capaz de adaptarse a un
mercado cada vez más sensible al precio y
a la eciencia.
Conclusiones
La optimización operativa inuye de
manera directa en la reducción de costos
dentro del modelo harddiscount aplicado en
empresas retail de Guayaquil. Las tiendas
que adoptan este formato implementan
prácticas como surtido limitado, marcas
propias, layouts estandarizados y personal
reducido, lo que contribuye a disminuir
gastos operativos y mejorar la rentabilidad.
Los indicadores obtenidos (60 %
productividad en cajas, 100 % efectividad
logística, 78 % estandarización de layouts)
conrman que la operación se sostiene
en procesos simples y ecientes. La
información cualitativa refuerza que la
rotación rápida de inventarios, la logística
centralizada y el control de gastos son
determinantes para sostener el modelo.
Se concluye que la optimización operativa
no solo es un componente esencial del
modelo harddiscount, sino también una
herramienta estratégica para enfrentar
entornos económicos cambiantes y
sostener la competitividad en mercados de
bajo margen.
Declaración de conictos de intereses
Los autores declaran no tener potenciales
conictos de interés con respecto a la
investigación, autoría y/o publicación de
este artículo.
Declaración de aprobación ética o
consentimiento informado
Toda la información obtenida en este
estudio fue tratada de manera condencial
y se codicó para proteger la identidad de
los participantes. No se utilizaron nombres
ni otra información de identicación
personal al discutir o reportar los datos.
Todos los sujetos participantes otorgaron
su consentimiento informado previo a
su inclusión en la investigación. Los
investigadores mantendrán de forma
segura los archivos y datos, garantizando
la protección de la información y el
cumplimiento de las normas éticas
establecidas.
Autoría y contribución de los autores
León: Conceptualización, Curación de
datos, Análisis formal, Investigación,
Metodología, Administración del proyecto,
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Redacción – borrador original.
Viteri: Revisión, Supervisión y Validación.
Todos los autores leyeron y aprobaron la
versión nal de este artículo.
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Para referenciar este artículo utilice el siguiente formato:
León, K. & Viteri, M. (2026, julio-diciembre). Eciencia operativa y reducción de costos en el
modelo hard discount en retail de Guayaquil. YACHANA Revista Cientíca, 15(2), 124-135.
10.62325/10.62325/yachana.v15.n2.2026.1053
