ISSN 1390-7778 (Versión Impresa)

ISSN 2528-8148 (Versión Electrónica)

YACHANA

Revista CientífiCa

Volumen 13, Número 1, Enero-Junio 2024

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Esta publicación está bajo una

licencia Creative Commons

Atribución-NoComercial 4.0

Internacional (CC BY-NC 4.0).

Resumen

Este estudio de cinco años (2018-2022),

explora la ventaja competitiva sostenible

en la era digital, centrando su atención en

la adopción de tecnologías emergentes y

la transformación digital. El objetivo prin-

cipal es comprender cómo las empresas

nativas digitales, mediante su adaptabili-

dad y gestión del conocimiento, están re-

deniendo la competitividad en el merca-

do contemporáneo. Metodológicamente,

el estudio adopta un enfoque bibliográco

y documental, analizando datos y tenden-

cias actuales en bases de datos académi-

cas relevantes. La integración del Gartner

Hype Cycle® for Emerging Technologies

proporciona una perspectiva única sobre

la relevancia temporal y el impacto real

de las innovaciones tecnológicas, permi-

tiendo diferenciar entre modas pasajeras

y tecnologías genuinamente competitivas.

Los resultados clave muestran que las em-

presas digitales nativas, con su enfoque en

la gestión del conocimiento y la adaptabi-

lidad, están estableciendo nuevos estánda-

res en eciencia y respuesta al mercado.

Además, se resalta que la ventaja compe-

titiva sostenible se logra no solo a través

de capacidades tecnológicas sino también

mediante una cultura organizacional en-

focada en la innovación y estrategias que

prioricen la sostenibilidad y la agilidad.

Las conclusiones enfatizan la importancia

de una cultura de innovación y una estra-

tegia que abrace la sostenibilidad y la agi-

lidad organizativa para alcanzar una ven-

taja competitiva sostenible en un mercado

en constante evolución.

Palabras clave: Administración de em-

presas, Gestión del conocimiento, Lide-

razgo, Sociedad de la Información, Con-

ceptualización.

Abstract

This ve-year study (2018-2022) explores

Dossier

https://doi.org/10.62325/10.62325/yachana.v13.n1.2024.899

Artículo de

Investigación

03/11/2023

11/12/2023

31/01/2024

Estrategias dinámicas para la ventaja

competitiva en la era digital: Un modelo

conceptual

Darwin Daniel Ordoñez-Iturralde

Christian Xavier Proaño-Piedra

Arturo Morales Castro

Dynamic strategies for competitive advantage in the

digital age: A conceptual model

Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil. Guayaquil, Ecuador. dordonezy@ulvr.edu.ec

Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil. Guayaquil, Ecuador. cproanop@ulvr.edu.ec

Universidad Nacional Autónoma de México. Ciudad de México, México. amorales@fca.unam.mx

https://orcid.org/0000-0003-2175-4488

https://orcid.org/0000-0002-9896-6932

https://orcid.org/0000-0002-3159-5057

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EstratEgias dinámicas para la vEntaja compEtitiva En la Era EstratEgias dinámicas para la vEntaja compEtitiva En la Era

digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

Ordoñez-Iturralde, D., Proaño-Piedra, C., & Morales, A.

sustainable competitive advantage in the digital era, focusing on the adoption of emerging

technologies and digital transformation. The main objective is to understand how digital-native

companies, through their adaptability and knowledge management, are redening competi-

tiveness in the contemporary market. Methodologically, the study adopts a bibliographic and

documentary approach, analyzing current data and trends in relevant academic databases. The

integration of the Gartner Hype Cycle® for Emerging Technologies provides a unique perspec-

tive on the temporal relevance and real impact of technological innovations, allowing for the

differentiation between passing fads and genuinely competitive technologies. The key ndings

show that digital-native companies, with their focus on knowledge management and adaptabil-

ity, are setting new standards in efciency and market responsiveness. Moreover, it highlights

that sustainable competitive advantage is achieved not only through technological capabilities

but also through an organizational culture focused on innovation and strategies that prioritize

sustainability and agility. The conclusions emphasize the importance of an innovation culture

and a strategy that embraces sustainability and organizational agility to achieve sustainable

competitive advantage in an ever-evolving market.

Keywords: Business management, Knowledge management, Leadership, Information society,

Conceptualization.

Introducción

En el contexto de la era digital, la trans-

formación digital se ha convertido en un

elemento esencial para las empresas que

buscan mantener una ventaja competiti-

va sostenible (VCS). Este artículo analiza

cómo las empresas digitales nativas han

cambiado las reglas del juego empresarial,

destacando su capacidad para adaptarse

e innovar rápidamente. La investigación

sugiere que el conocimiento y la innova-

ción son fundamentales para construir una

ventaja competitiva en la economía actual,

con la adaptabilidad y la respuesta rápida

al mercado siendo esenciales para el rendi-

miento y la resiliencia empresarial.

El estudio presenta un modelo conceptual

que interrelaciona la gestión del conoci-

miento y el liderazgo estratégico con la

obtención de una ventaja competitiva. Este

modelo subraya la importancia de la dispo-

nibilidad de datos y las capacidades analí-

ticas, con un énfasis particular en la inno-

vación, orientado por las fases del Gartner

Hype Cycle®. Se resalta que la capacidad

de innovar tiene un peso mayor en la con-

secución de una ventaja competitiva que la

capacidad analítica por sí misma. Adicio-

nalmente, se reconoce que tanto la cultu-

ra organizacional como la transformación

digital son elementos clave para preservar

la competitividad en un ambiente de incer-

tidumbre.

Para abordar lo anterior, se plantean las si-

guientes preguntas de investigación:

RQ1. ¿Existe una relación positiva entre

la adopción de tecnologías emergentes y la

transformación digital en las empresas?

RQ2. ¿Cómo impacta la transformación

digital en la VCS de las empresas?

RQ3. ¿De qué manera median las capaci-

dades organizacionales en la relación entre

la transformación digital y la VCS?

RQ4. ¿Refuerza una cultura organizacio-

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nal orientada a la innovación el impacto de

la transformación digital en la VCS?

El objetivo del trabajo es profundizar en la

comprensión de la VCS en la era digital

y proporcionar un modelo conceptual para

que las empresas mejoren su estrategia di-

gital y capacidad de innovación en un en-

torno empresarial dinámico y tecnológica-

mente avanzado.

Fundamento Teórico

Para construir un modelo conceptual en la

era digital sobre la VCS, se toman como

base teórica la Teoría de la Ventaja Com-

petitiva de Porter (1985), la Teoría de Re-

cursos y Capacidades de Barney (1991)

y la Teoría de la Estrategia Dinámica de

Teece et al. (1997). Estas teorías ofrecen

un marco para comprender cómo las em-

presas pueden liderar en mercados de rápi-

da evolución tecnológica.

La Teoría de Porter enfoca en la posición

estratégica de las empresas en el mercado,

sugiriendo que la ventaja competitiva se

logra mediante la diferenciación o el lide-

razgo en costos, adaptándose a las tecno-

logías digitales. Esta teoría podría guiar

en identicar oportunidades digitales para

diferenciarse o reducir costos.

Por su parte, la Teoría de Barney destaca

la importancia de recursos y capacidades

internos, valiosos, raros, inimitables y bien

organizados, en especial en el ámbito tec-

nológico. Esto implica desarrollar recursos

tecnológicos únicos y capacidades digita-

les que los competidores no puedan repli-

car fácilmente.

Finalmente, la Teoría de Teece et al. resal-

ta la adaptabilidad y la innovación conti-

nua. En la era digital, esto se traduce en la

capacidad de adaptarse rápidamente a nue-

vas tecnologías y tendencias, manteniendo

la relevancia y ventaja competitiva en un

entorno tecnológico en constante cambio.

Elementos Clave del Modelo

Las Tecnologías Emergentes como la In-

teligencia Articial (IA), Big Data, Inter-

net de las Cosas (IoT) y Blockchain están

transformando las capacidades operativas

y estratégicas de las organizaciones (Bry-

njolfsson & McAfee, 2014). La IA simula

la toma de decisiones humanas, facilitando

la automatización avanzada y la personali-

zación en la interacción con clientes (Rus-

sell & Norvig, 2010). El Big Data permite

análisis predictivos y descriptivos, descu-

briendo patrones en grandes volúmenes

de datos para una toma de decisiones más

informada (Mayer-Schönberger & Cukier,

2013).

IoT conecta dispositivos para la recopi-

lación y análisis de datos en tiempo real,

optimizando la eciencia operativa y ge-

nerando nuevas oportunidades de negocio

(Ashton, 2009). Blockchain, con su re-

gistro descentralizado y seguro, promete

transformar las transacciones nancieras y

la cadena de suministro, aportando traza-

bilidad y transparencia (Tapscott & Taps-

cott, 2016).

Estas tecnologías, en su convergencia,

crean sinergias que amplican la capaci-

dad de innovación y competencia de las

empresas. Por ejemplo, la integración de

IA y Big Data puede resultar en sistemas

más inteligentes y autónomos, mientras

que la combinación de IoT y Blockchain

podría crear cadenas de suministro integra-

das y seguras.

La Transformación Digital es un término

que encapsula una serie de cambios pro-

fundos dentro de las organizaciones, im-

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digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

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pulsados por la adopción y la integración

de tecnologías digitales. Este fenómeno

representa un cambio paradigmático en la

forma en que las empresas se estructuran,

operan y entregan valor, afectando a todas

las áreas, desde la cadena de suministro

hasta la interacción con el cliente (Wester-

man et al., 2014).

Un ejemplo ilustrativo de transformación

digital es la adopción de la nube por parte

de empresas como Netix®, que pasó de

ser una compañía de alquiler de DVDs por

correo a convertirse en un líder global de

streaming de contenido multimedia. Este

cambio no solo automatizó su infraes-

tructura de entrega de contenido sino que

también transformó su modelo de negocio,

permitiéndole escalar rápidamente y adap-

tarse a las preferencias cambiantes de los

consumidores (Marr, 2016).

Otro ejemplo es el de la banca digital. Ban-

cos tradicionales han tenido que reinventar

sus servicios, ofreciendo banca en línea y

aplicaciones móviles que permiten a los

usuarios realizar transacciones, gestionar

cuentas y acceder a servicios nancieros

sin necesidad de visitar una sucursal física.

Esto ha llevado a una redenición de la ex-

periencia del cliente y ha abierto el cami-

no para que los bancos operen de manera

más eciente y con un alcance más amplio

(Pousttchi & Dehnert, 2018).

La transformación digital también ha

permitido la creación de plataformas de

economía colaborativa como Airbnb® y

Uber®, que han redenido sectores ente-

ros al facilitar el intercambio de bienes y

servicios a través de modelos de negocio

basados en la tecnología, alterando las

expectativas del mercado y las dinámicas

competitivas (Gobble, 2015).

La Ventaja Competitiva Sostenible, según

Porter (1985), se logra cuando una empre-

sa desarrolla atributos únicos y difíciles de

imitar, diferenciándose de sus competido-

res. En el ámbito digital, esta ventaja pue-

de surgir de la implementación estratégica

de tecnologías emergentes que optimizan

operaciones y mejoran la propuesta de va-

lor al cliente.

Amazon® es un ejemplo prominente,

utilizando su extensa base de datos para

personalizar la experiencia de compra y

anticipar necesidades de los clientes, es-

tableciendo un estándar elevado en co-

mercio electrónico difícil de replicar por

otros minoristas (Brynjolfsson & McAfee,

2014). Tesla, por otro lado, ha integrado

IA y Big Data en sus vehículos eléctricos,

mejorando la experiencia de conducción

y creando barreras de entrada altas por la

complejidad y la innovación de su tecnolo-

gía (Akin, 2021).

En el sector de la salud, empresas como

Medtronic® usan dispositivos IoT para

recolectar datos en tiempo real de dispo-

sitivos médicos, mejorando la atención al

paciente y obteniendo una ventaja compe-

titiva mediante la innovación en productos

y servicios de salud conectados (Javaid &

Khan, 2021).

Por lo anterior, se reconoce que la VCS

en la era digital depende de la innovación

continua y la adaptabilidad a nuevas tec-

nologías y tendencias de mercado. Este

enfoque no solo asegura la supervivencia

de las empresas, sino también su prospe-

ridad y capacidad para denir estándares

en sus industrias. La relevancia de estos

elementos va más allá de ser simples su-

gerencias, ya que transforman el panorama

empresarial actual. La interacción entre

las tecnologías emergentes y la transfor-

mación digital es un tema de gran interés

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para teóricos y practicantes de la estrategia

empresarial.

La inclusión de estos elementos en la cons-

trucción de un modelo conceptual reeja

su importancia en la gestión estratégica y

la innovación. El desafío principal es cómo

las organizaciones pueden integrar efecti-

vamente estas tecnologías y procesos en su

transformación digital para mantener una

VCS, como se ilustra en la Figura 1.

La relación entre los elementos del mode-

lo conceptual para la VCS en la era digital

puede ser explorada a través de la interac-

ción entre la innovación tecnológica, la

transformación digital y la sostenibilidad

de la ventaja competitiva.

Innovación Tecnológica → Transforma-

ción Digital

La innovación tecnológica actúa como

catalizador de la transformación digital.

Las tecnologías emergentes, tales como la

IA, el big data, el IoT y la blockchain, son

fuerzas motrices que impulsan cambios

signicativos en los procesos de negocio.

Estas tecnologías permiten a las empresas

redenir sus operaciones y estrategias, fa-

cilitando nuevas formas de interacción con

los clientes y la optimización de la cade-

na de suministro (Bharadwaj et al., 2013).

Por ejemplo, la IA puede mejorar la toma

de decisiones y la personalización de ser-

vicios, mientras que el big data puede ser

utilizado para obtener insights que infor-

men estrategias de mercado más efectivas

(Davenport, 2013).

Transformación Digital → Ventaja Com-

petitiva

La transformación digital puede ser un ve-

hículo para el desarrollo de nuevas capaci-

dades y eciencias que contribuyan a una

ventaja competitiva. Al integrar tecnolo-

gías digitales en el núcleo de sus operacio-

nes, las empresas pueden alcanzar mejoras

en la eciencia operativa, la experiencia

del cliente y la innovación en productos y

servicios (Westerman et al., 2014). La ca-

pacidad de una empresa para adaptarse y

transformarse digitalmente puede resultar

en una diferenciación signicativa en el

mercado y en la creación de valor a largo

plazo (Sebastian et al., 2020).

Ventaja Competitiva → Sostenibilidad

La sostenibilidad de la ventaja competiti-

va se logra a través de la implementación

de estrategias que permitan a las empresas

mantener su posición en el mercado frente

a la competencia y el cambio tecnológico

constante. Esto puede incluir la inversión

continua en innovación, la adaptación a

las tendencias emergentes y la creación de

barreras de entrada para los competidores

(Porter, 1985). La sostenibilidad también

implica la capacidad de una organización

para evolucionar su modelo de negocio

y prácticas operativas en respuesta a los

cambios en el entorno tecnológico y de

mercado (Teece, 2007).

Las relaciones entre los elementos del mo-

delo conceptual para la VCS en la era digi-

tal destacan la importancia de un enfoque

dinámico en el entorno empresarial. La

innovación tecnológica es un catalizador

para transformaciones que redenen la es-

tructura y estrategia de las organizaciones.

La adopción de tecnologías emergentes es

solo el inicio de un proceso de reinvención

y adaptación estratégica constante.

La transformación digital se debe conside-

rar como un proceso continuo integrado en

el núcleo de la empresa, siendo fundamen-

tal para construir una ventaja competitiva.

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Sin embargo, la sostenibilidad de esta ven-

taja depende de la capacidad de innovar y

adaptarse continuamente. En este contex-

to, la VCS se convierte en una búsqueda

constante, enfatizando la relevancia y la

resiliencia como pilares clave para el éxito

a largo plazo. Las empresas que prosperan

en la era digital son aquellas que no solo

adoptan nuevas tecnologías, sino que tam-

bién las integran para transformar conti-

nuamente su modelo de negocio y enfoque

estratégico. La sostenibilidad de su ventaja

competitiva radica en su habilidad para an-

ticipar y moldear el futuro.

Figura 1

Elementos clave del modelo de ventaja competitiva sostenible en la era digital

Nota. La gura muestra cómo la ventaja competitiva sostenible, fundamentada en la posición de mercado, dicultad de

replicación y estrategias de valor, es inuenciada por la adopción de tecnologías emergentes—IA, Blockchain, IoT y Big

Data—cada una aportando capacidades distintivas que promueven la innovación y eciencia operativa. La transformación

digital se presenta como un proceso transversal que permea estos elementos, enfatizando la necesidad de nuevas interacciones

de mercado, cambios en los procesos de negocio y la reinvención de modelos comerciales para lograr y mantener una ventaja

en el mercado altamente tecnológico y en constante cambio.

Ventaja Competitiva Sostenible

Ventaja Competitiva en la Era Digital

Tecnologías Emergentes

Transformación Digital

Inteligencia Articial

Blockchain

Internet de las cosas

Big Data

• Posición superior en el mercado.

• Dicultad de replicación por competidores.

• Estrategias únicas de valor.

• Personalización de interacciones.

• Simulación de decisiones.

• Automatización avanzada.

• Revolución en transacciones y cadena de sumi-

nistro.

• Registro descentralizado y seguro.

• Optimización de eciencia corporativa.

• Conexión de dispositivos y sistemas.

• Recopilación de datos en tiempo real.

• Descubrimiento de patrones.

• Toma de decisiones estratégicas.

• Análisis predictivo y descriptivo.

• Nuevas vías de interacción con el mercado.

• Cambio en procesos de negocio.

• Reinvención de modelos de negocio.

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Para comprender cómo las organizaciones

pueden avanzar con éxito en la era digi-

tal, es importante analizar las variables

intermedias que actúan como facilitadores

o barreras en la adopción de tecnologías

emergentes y la transformación digital. Es-

tas variables, que se describen a continua-

ción, son claves en la manera en que una

empresa responde a los desafíos y oportu-

nidades del entorno digital.

• Las capacidades organizacionales se

reeren al conjunto de habilidades y

conocimientos que una empresa ne-

cesita para implementar y aprovechar

efectivamente las tecnologías emergen-

tes. Estas capacidades abarcan compe-

tencias técnicas, liderazgo en tecnolo-

gía de la información y habilidades en

gestión del cambio. Helfat y Peteraf

(2003) argumentan que las capacidades

dinámicas permiten a las organizacio-

nes integrar, construir y recongurar

competencias internas y externas para

adaptarse a entornos cambiantes. En el

contexto de la transformación digital,

estas capacidades son decisivas para la

absorción y aplicación de nuevas tec-

nologías, impulsando así la innovación

y la ventaja competitiva.

• La cultura organizacional, denida

por valores, creencias y prácticas, jue-

ga un papel importante en la respuesta

de una organización a las tecnologías

emergentes. Schein (2010) sostiene que

la cultura puede facilitar o dicultar el

cambio y la innovación. Una cultura

que promueve la exibilidad, el apren-

dizaje continuo y la disposición a asu-

mir riesgos puede acelerar la adopción

de tecnologías nuevas, mientras que

una cultura resistente al cambio puede

retrasar o entorpecer la transformación

digital.

• La estructura organizacional aborda la

distribución, coordinación y supervi-

sión de tareas en una empresa. Burns

y Stalker (1961) observaron que es-

tructuras más orgánicas, caracterizadas

por su exibilidad y descentralización,

son más adecuadas para entornos cam-

biantes. Por lo tanto, las empresas con

estructuras que facilitan la adaptación

rápida y la toma de decisiones descen-

tralizada están más preparadas para

implementar tecnologías emergentes y

beneciarse de ellas.

• El ecosistema digital comprende las re-

laciones y conexiones que una empresa

establece con startups, universidades

y otros actores clave en la innovación.

Moore (1996) acuñó el término ‘eco-

sistema empresarial’ para describir el

conjunto de empresas que evolucionan

juntas y se alinean para generar valor.

En la era digital, estos ecosistemas son

importantes para la innovación y el

aprendizaje, así como para compartir

los riesgos y costos asociados con la

exploración de nuevas tecnologías.

Las variables intermedias juegan un papel

fundamental en la forma en que las orga-

nizaciones se acercan a la transformación

digital y la creación de VCS, ya que su in-

teracción puede determinar la ecacia con

la que una empresa puede navegar en el

panorama digital en constante cambio.

Resultados Esperados

Al evaluar el impacto de un modelo con-

ceptual para la VCS en la era digital, es

importante considerar los resultados espe-

rados de la implementación de dicho mo-

delo. Estos resultados no solo reejan el

éxito inmediato en términos de desempeño

empresarial, sino que también indican la

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capacidad de la organización para mante-

ner su relevancia y prosperar en un entorno

empresarial que está en constante evolu-

ción. Los resultados esperados se mani-

estan en mejoras tangibles en eciencia,

productividad y rentabilidad, así como en

la resiliencia organizacional y la capacidad

para la innovación continua.

El desempeño empresarial, medido en

términos de eciencia, productividad y

rentabilidad, es un indicador directo del

éxito de la implementación de tecnologías

emergentes y estrategias de transforma-

ción digital. Según Neely et al. (1995), el

desempeño empresarial debe ser evaluado

en múltiples dimensiones, incluyendo -

nancieras, operativas y de satisfacción del

cliente. La adopción de tecnologías digi-

tales puede conducir a mejoras signicati-

vas en la eciencia operativa, reduciendo

costos y mejorando la velocidad y calidad

de los procesos empresariales. Además, la

productividad puede verse incrementada a

través de la automatización y la optimiza-

ción de ujos de trabajo, mientras que la

rentabilidad puede mejorar al abrir nuevos

mercados y aumentar la satisfacción del

cliente (Neely et al., 1995).

La resiliencia organizacional se reere a

la capacidad de una empresa para adaptar-

se rápidamente a los cambios y desafíos

del mercado. Este concepto, explorado por

Sutcliffe y Vogus (2003), implica la ha-

bilidad de recuperarse de contratiempos,

adaptarse a nuevas circunstancias y conti-

nuar operando ecazmente en situaciones

de incertidumbre. La transformación digi-

tal fortalece la resiliencia organizacional

al permitir a las empresas ser más ágiles

y responder con mayor rapidez a las uc-

tuaciones del mercado y a las disrupciones

tecnológicas (Sutcliffe & Vogus, 2003).

La innovación continua es el desarrollo

constante de nuevos productos, servicios

y modelos de negocio que permiten a una

empresa mantenerse a la vanguardia en

su industria. Tidd y Bessant (2009) argu-

mentan que la innovación no es un evento

único, sino un proceso continuo que re-

quiere una búsqueda constante de mejoras

y nuevas oportunidades. La integración de

tecnologías emergentes puede facilitar este

proceso al proporcionar las herramientas y

los datos necesarios para la experimenta-

ción y el desarrollo de nuevas ofertas que

satisfagan las cambiantes demandas de los

clientes (Tidd & Bessant, 2009).

Estos resultados son indicativos de una

empresa que no solo se adapta a los cam-

bios actuales sino que también está prepa-

rada para moldear y liderar el futuro de su

industria.

Metodología

Para la investigación realizada, se adoptó

una metodología bibliográca y documen-

tal centrada en la exploración de trabajos

similares relacionados con la adopción de

tecnologías emergentes, la transformación

digital y la VCS. La indagación se limitó a

documentos de acceso abierto publicados

en los últimos cinco años, desde 2018 has-

ta 2022, asegurando la relevancia y actua-

lidad de la información recopilada.

Se aplicó el método PRISMA para garan-

tizar una selección rigurosa y sistemática

de los documentos (ver Figura 2). Inicial-

mente, se identicaron 137 documentos en

las bases de datos académicas selecciona-

das: Science Direct®, Springer Link® y

Emerald Insight®, entre otras. Este núme-

ro se redujo a 123 después de eliminar 14

documentos por duplicados. Los criterios

de inclusión aplicados fueron: relevancia

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directa con la adopción de tecnologías

emergentes, la transformación digital y la

VCS; publicaciones en los últimos cinco

años; y disponibilidad de acceso comple-

to. Los criterios de exclusión incluyeron

documentos fuera de este rango tempo-

ral, investigaciones que no se enfocaban

directamente en la gestión empresarial y

la innovación tecnológica, y estudios con

metodologías o resultados no claros o no

sólidos.

La revisión de títulos y resúmenes llevó a

la exclusión de 55 documentos adiciona-

les que no cumplían con estos criterios.

Posteriormente, se realizó una evaluación

completa del texto de los 68 documentos

restantes, lo que resultó en la exclusión de

62 trabajos más, principalmente debido a

su limitada contribución a los objetivos es-

pecícos de este estudio.

Finalmente, se seleccionaron seis docu-

mentos clave que ofrecían una perspectiva

integral y relevante sobre la VCS en el ám-

bito de la transformación digital.

Resultados

La Tabla 1 resume los hallazgos clave de

la investigación sobre cómo las empresas

pueden desarrollar y mantener una VCS en

el contexto de la era digital y proporciona

detalles sobre los autores, fechas y tipos

de publicación, fuentes y accesibilidad a

través de enlaces DOI o URL, así como la

indexación en bases de datos relevantes.

Los artículos seleccionados abarcan una

variedad de perspectivas, desde el papel

de los Born Digitals hasta la innovación en

modelos de negocio sostenibles.

El análisis de la literatura revela una ten-

dencia creciente en la investigación en-

focada en la VCS en la era digital. Los

estudios varían desde la exploración de

capacidades estratégicas y de liderazgo en

el contexto de la pandemia de COVID-19

(MDPI-1) hasta el aprovechamiento de la

analítica de grandes datos para impulsar

la innovación (MDPI-2). La diversidad de

fuentes y la amplia indexación en bases de

datos académicas resaltan la relevancia y

el reconocimiento de estos trabajos en la

comunidad cientíca.

La inclusión de un capítulo de libro (SL-

1) sugiere una profundización en el tema

Figura 2

Proceso de Selección de Literatura según PRIS-

Nota. Flujograma de selección de documentos basado

en la metodología PRISMA, mostrando las etapas de

identicación, selección, elegibilidad e inclusión, cul-

minando en los 6 estudios fundamentales para la inves-

tigación.

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digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

Ordoñez-Iturralde, D., Proaño-Piedra, C., & Morales, A.

Tabla 1

Resumen de Literatura Seleccionada

Código Título Autores

Fecha de

Publicación

Fuente Tipo DOI / URL Indexación

SL-1

Born Digitals: Understanding

the Sustainable Competitive

Advantage Across Different

Markets

Mirosław Jarosiński,

Jurgita Sekliuckiene,

Miklós Kozma

2022

Articiality

and Sustaina-

bility in Entre-

preneurship

Book

Chapter

https://doi.

org/k3tb

Springer

Link

IND-1

Rudiments of Sustainable Com-

petitive Advantage in the Digital

Age

Grzegorz Urbanek 2022 Oeconomia Article

https://tinyurl.

com/3hujp33j

BazEkon,

BazHum,

etc.

MDPI-

The Business Model of Sustain-

able Competitive Advantage

through Strategic Leadership

Capabilities and Knowledge

Management Processes to Over-

come COVID-19 Pandemic

Omar Rabeea Mahdi,

Islam A. Nassar

2021 Sustainability Article

https://doi.

org/gq2m7c

Scopus,

WoS

MDPI-

Sustainable Competitive Advan-

tage Driven by Big Data Analyt-

ics and Innovation

Muawia Ramadan,

et al.

2020

Applied

Sciences

Article

https://doi.

org/gngf33

Scopus,

WoS

TFR-1

Developing sustainable compet-

itive advantages from the lens of

resource-based view: evidence

from IT sector of an emerging

economy

Aliasghar Abbasi

Kamardia, et al.

2022

Journal of

Strategic

Marketing

Article

https://doi.

org/k3td

Scopus

SD-1

Sustainable business model in-

novation: A review

Martin Geissdoerfer,

et al.

2018

Journal of

Cleaner Pro-

duction

Article

https://doi.

org/gf8mmh

Scopus

que podría ser útil para los practicantes y

académicos interesados en la aplicación de

teorías a contextos empresariales reales.

Por otro lado, el artículo IND-1 ofrece una

visión general de los fundamentos de la

VCS en la era digital, proporcionando un

marco teórico sólido para futuras investi-

gaciones.

El artículo TFR-1 destaca la importancia

de la visión basada en recursos para el de-

sarrollo de ventajas competitivas sosteni-

bles en el sector de TI de una economía

emergente, lo que indica la relevancia de

las capacidades internas y los recursos en

la era digital.

Finalmente, el artículo SD-1 ofrece una

revisión exhaustiva sobre la innovación

de modelos de negocio sostenibles, lo que

podría ser un recurso valioso para entender

la transición hacia prácticas empresariales

más sostenibles.

La Tabla 2 ofrece una visión concisa de

las metodologías empleadas en investiga-

ciones recientes sobre la VCS en el ámbito

digital y tecnológico. Esta síntesis destaca

los diseños de estudio, las poblaciones de

muestra, las técnicas de recopilación de da-

tos, los métodos de análisis y los contextos

de estudio, proporcionando una compara-

ción rápida y clara de las aproximaciones

metodológicas utilizadas. También reeja

una predominancia de estudios teóricos y

revisiones de literatura, lo que subraya la

naturaleza conceptual y evolutiva del cam-

po de la VCS. Los estudios SL-1 e IND-1

se centran en la revisión de literatura para

construir argumentos teóricos, mientras

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que MDPI-1 utiliza un enfoque de modela-

do para conectar teorías existentes.

El estudio MDPI-2 se distingue como el

único cuantitativo, utilizando un cuestio-

nario para recopilar datos de empresas con

experiencia en Industria 4.0, y aplicando

análisis estadísticos avanzados para vali-

dar su modelo conceptual.

TFR-1 adopta un enfoque mixto, combi-

nando métodos cualitativos y cuantitativos

para explorar las ventajas competitivas en

el sector de TI, lo que reeja una metodo-

logía más compleja y multifacética.

SD-1, al igual que los estudios teóricos,

realiza una revisión sistemática para sinte-

tizar la literatura existente sobre modelos

de negocio sostenibles.

En la Tabla 2 se destaca la importancia

de la teoría y la revisión de literatura en

la construcción de conocimiento en este

campo, así como el valor de los métodos

cuantitativos para probar y validar mode-

los conceptuales en contextos empresaria-

les reales.

Discusión

Los estudios revisados convergen en la

premisa de que la era digital ha recongu-

rado el terreno de la VCS. Las empresas

nacidas digitales, como destaca SL-1, han

demostrado una capacidad superior para

adaptarse y responder a los desafíos del

mercado, aprovechando su ventaja tecno-

lógica, capital humano y diferenciación.

Este dinamismo se reeja en su eciencia,

productividad y rentabilidad, impulsadas

por una comprensión profunda y adapta-

ción rápida a las tendencias del mercado.

IND-1 y MDPI-1 resaltan la importancia

del conocimiento como clave de la venta-

ja competitiva en la economía digital. La

capacidad de innovar y adaptarse mejora

el desempeño empresarial y fortalece la re-

siliencia organizacional. La capacidad de

construir conocimiento innovador se pre-

senta como un elemento esencial para el

éxito a largo plazo, sugiriendo que la VCS

trasciende activos especícos y se arraiga

en la agilidad cognitiva de la empresa.

El modelo propuesto en MDPI-1 subraya la

relevancia de las capacidades de liderazgo

estratégico y la gestión del conocimiento,

mientras que MDPI-2 enfatiza la relación

entre la Disponibilidad de Datos (DA, en

inglés), las Capacidades Analíticas de Big

Data (BDAC, en inglés), las Capacidades

de Innovación (IC, en inglés) y la Ventaja

Competitiva Sostenible (SCA, en inglés).

Este último revela que, aunque BDAC in-

uye en IC, su efecto directo en SCA no es

signicativo, lo que sugiere que la capaci-

dad de innovar es más determinante en la

ventaja competitiva que la mera capacidad

analítica.

TFR-1 aborda la relación entre la transfor-

mación digital y la VCS, destacando que

las capacidades organizacionales actúan

como mediadoras en esta relación. La cul-

tura organizacional innovadora se presenta

como un elemento que potencia la trans-

formación digital, lo que se alinea con la

noción de que la adaptabilidad cultural es

un factor determinante en la capacidad de

una empresa para mantener su competitivi-

dad en un entorno incierto.

SD-1 introduce la innovación en modelos

de negocio sostenibles como un campo

emergente que promete no solo ventajas

competitivas sino también una mayor re-

siliencia y mitigación de riesgos. Esto su-

giere que la sostenibilidad no es solo una

cuestión de responsabilidad corporativa

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sino también una estrategia empresarial

inteligente que puede conducir a un des-

empeño empresarial superior.

Al entrelazar los hallazgos de los estudios

revisados con la literatura previamente

citada, se observa una consonancia en la

premisa de que el desempeño empresarial

y la resiliencia organizacional son aspec-

tos profundamente entrelazados con la ca-

pacidad de una empresa para adaptarse y

evolucionar en el contexto digital actual.

Los estudios SL-1, IND-1 y MDPI-1 y 2

resaltan la importancia de la digitalización,

la gestión del conocimiento y el liderazgo

estratégico como factores que inuyen en

la eciencia, productividad y rentabili-

dad. Estos elementos son consistentes con

las observaciones de Neely et al. (1995),

quienes enfatizan la necesidad de una eva-

luación multidimensional del desempeño

empresarial, incluyendo la adopción de

tecnologías digitales como catalizador de

mejoras operativas.

La resiliencia organizacional, tal como

la describen Sutcliffe y Vogus (2003),

se ve reejada en los estudios revisados,

que identican la capacidad de respuesta

y adaptación a las necesidades del clien-

te como fuentes de ventaja competitiva.

Esta capacidad de adaptación es un eco de

la agilidad y respuesta rápida que carac-

teriza a las empresas resilientes en la era

digital. Los estudios MDPI-1 y 2, junto

con TFR-1, sugieren que la innovación y

la capacidad de gestionar el conocimiento

son fundamentales para la resiliencia fren-

te a los desafíos del mercado, lo que apoya

la noción de que la transformación digital

fortalece la capacidad de una empresa para

sobrevivir y prosperar en condiciones de

incertidumbre.

Código

Tipo de

Estudio

Diseño del Estudio

Tamaño

y Tipo de

Muestra

Técnicas de

Recopilación

Métodos de

Análisis

Contexto del Estudio

SL-1 Teórico

Revisión de

literatura

No aplica

Búsqueda en

bases de datos

académicas

Análisis

cualitativo

Empresas nacidas

digitales, digitalización

económica

IND-1

Teórico-

Analítico

Revisión de

literatura y análisis

teórico

No aplica

Revisión de

literatura

Análisis

teórico

Digitalización,

responsabilidad social,

COVID-19

MDPI-

Teórico Modelado teórico No aplica

Revisión de

literatura

Análisis

teórico

Sector de servicios

durante COVID-19

MDPI-

Cuantitativo Cuestionario web

117 empresas

de Industria 4.0

Cuestionario

Likert

PLS-SEM

Empresas

manufactureras, Industria

4.0

TFR-1

Aplicado-

Mixto

Revisión literatura,

Delphi, BWM

Expertos en TI Delphi, BWM

Z-numbers,

TOPSIS

Sector de TI en

economías emergentes

SD-1 Teórico

Revisión

sistemática

No aplica

Búsqueda en

bases de datos

Integración

literaria

Innovación de modelos

de negocio sostenibles

Tabla 2

Síntesis metodológica de los estudios seleccionados

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digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

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En cuanto a la innovación continua, los

estudios SL-1, IND-1, MDPI-2 y TFR-1

coinciden en que el desarrollo constante

de nuevos productos, servicios y mode-

los de negocio es esencial para mantener

una VCS. Esta perspectiva se alinea con

la de Tidd y Bessant (2013), quienes ar-

gumentan que la innovación es un proceso

continuo que se nutre de la integración de

tecnologías emergentes. Además, el estu-

dio SD-1 amplía este marco al sugerir que

los modelos de negocio sostenibles pueden

ofrecer ventajas adicionales en términos

de diversicación y cocreación de valor, lo

que sugiere que la sostenibilidad y la in-

novación van de la mano en la creación de

ventajas competitivas a largo plazo.

Sin embargo, es importante señalar que

mientras los estudios revisados proporcio-

nan un apoyo empírico a las teorías exis-

tentes, también plantean preguntas sobre la

aplicabilidad universal de estos conceptos.

Por ejemplo, la relevancia de la ventaja

tecnológica y la capacidad de innovación

puede variar signicativamente entre in-

dustrias y mercados. Además, la rapidez

con la que se adoptan y se capitalizan las

tecnologías emergentes puede estar in-

uenciada por factores culturales y estruc-

turales dentro de una organización, lo que

podría crear discrepancias entre la teoría y

la práctica.

Los estudios incorporados en este trabajo

no solo respaldan sino que también expan-

den la comprensión de la VCS en la era

digital. Reejan una realidad empresarial

donde la eciencia, la productividad y la

rentabilidad son el resultado de una adap-

tabilidad y una capacidad de innovación

bien orquestadas. Al mismo tiempo, subra-

yan la importancia de la resiliencia organi-

zacional como un componente integral que

permite a las empresas navegar y moldear

el futuro de sus respectivas industrias. Es-

tos hallazgos, en conjunto con la literatura

existente, ofrecen una visión más matizada

de cómo las empresas pueden y deben ope-

rar en un entorno empresarial que es cada

vez más volátil y orientado a la tecnología.

En respuesta a las preguntas de investiga-

ción, respecto a la RQ1, la relación entre

la adopción de tecnologías emergentes y

la transformación digital en las empresas

parece ser armativa. Los estudios SL-1 e

IND-1 destacan que las empresas nacidas

digitales, gracias a su adopción de tecno-

logías como IoT y plataformas en la nube,

muestran mayor creatividad y capacidad

de respuesta, lo que sugiere una relación

positiva entre la adopción de tecnologías

emergentes y la transformación digital.

MDPI-1, aunque no menciona directa-

mente la tecnología emergente, inere

que la adopción de nuevas tecnologías es

un componente esencial en la gestión del

conocimiento y las capacidades de lide-

razgo estratégico que impulsan la transfor-

mación digital. TFR-1 y SD-1 no abordan

directamente la adopción de tecnologías

emergentes, pero implican que la innova-

ción tecnológica es fundamental para la

eciencia y la productividad empresarial.

En cuanto a la RQ2, los estudios sugieren

que la transformación digital tiene un im-

pacto signicativo en la VCS de las em-

presas. SL-1 y IND-1 señalan que la digi-

talización permite a las empresas adaptarse

rápidamente y satisfacer las necesidades

de los clientes, lo que conduce a una VCS.

MDPI-1 y MDPI-2 vinculan directamente

la transformación digital con la VCS, des-

tacando la importancia de las capacidades

de liderazgo estratégico y la innovación.

TFR-1 y SD-1 sugieren que las capaci-

dades organizativas y la innovación en el

modelo de negocio son importantes para

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digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

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mantener la ventaja competitiva en tiem-

pos de incertidumbre.

En relación con la RQ3, parece que las

capacidades organizacionales juegan un

papel mediador en la relación entre la

transformación digital y la VCS. SL-1

menciona la importancia de la ventaja tec-

nológica y el capital humano, mientras que

IND-1 y MDPI-1 destacan que la gestión

del conocimiento y la innovación continua

son mediadores clave. MDPI-2 especica

que las capacidades de innovación median

signicativamente en la relación entre las

capacidades de análisis de big data y la

VCS. TFR-1 y SD-1 también reconocen la

importancia de las capacidades organizati-

vas en la mediación de esta relación.

Finalmente, para la RQ4, la evidencia su-

giere que una cultura organizacional orien-

tada a la innovación refuerza el impacto de

la transformación digital en la VCS. SL-1

e IND-1 implican que una cultura que apo-

ya la creatividad y la capacidad de respues-

ta es beneciosa. MDPI-1 sugiere que una

cultura que valora el conocimiento y la in-

novación es esencial, aunque MDPI-2 no

proporciona información especíca sobre

la cultura organizacional, TFR-1 y SD-1

enfatizan la importancia de una cultura in-

novadora para la resiliencia y la VCS.

Por lo anterior, podemos inferir que los

estudios proporcionan un panorama que

respalda la idea de que la adopción de tec-

nologías emergentes y una cultura organi-

zacional orientada a la innovación son fac-

tores clave para la transformación digital y

la VCS de las empresas. Las capacidades

organizacionales actúan como mediadores

en esta relación, facilitando la renovación

y mejora del conocimiento y las ideas que

generan valor para los clientes.

Implicaciones Prácticas del Estudio en

Consonancia con las Tendencias Tecno-

lógicas de Gartner

Los estudios examinados resaltan la digi-

talización y la gestión del conocimiento

como ejes para la competitividad empresa-

rial, un enfoque que se reeja en el Gart-

ner Hype Cycle® for Emerging Technolo-

gies de 2022 (ver Figura 3). Este informe,

aportado por Perri (2022), identica 25

tecnologías emergentes que se prevé im-

pacten signicativamente en los negocios

y la sociedad en la próxima década, faci-

litando a los Chief Information Ofcers

(CIOs, Directores de información) y líde-

res de Tecnologías de la Información (TI)

la transformación digital empresarial.

Las empresas digitales, según SL-1 e IND-

1, se benecian de su capacidad para in-

novar y responder rápidamente, lo que

se alinea con el primer tema del Hype

Cycle®: Evolving/Expanding Immersive

Experiences (Experiencias Inmersivas en

Evolución/Expansión). Tecnologías como

Digital Twin of the Customer (Gemelo

Digital del Cliente) y Web3 ofrecen nue-

vas formas de conectar con los clientes y

expandir las experiencias hacia espacios

virtuales.

MDPI-1 enfatiza la combinación de li-

derazgo estratégico y gestión del cono-

cimiento, lo que coincide con el segundo

tema del Hype Cycle®: Accelerated AI

Automation (Automatización Acelerada de

la IA). La adopción de Autonomic Systems

(Sistemas Autónomos) y Foundation Mo-

dels (Modelos Fundacionales) puede revo-

lucionar la gestión del conocimiento y el

liderazgo, permitiendo a las organizacio-

nes tomar decisiones informadas y mejorar

la experiencia del cliente.

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La necesidad de una digitalización inte-

gral y análisis de grandes datos, señalada

por MDPI-2, se reeja en el tercer tema

del Hype Cycle®: Optimized Technolo-

gist Delivery (Entrega Tecnológica Opti-

mizada). Tecnologías como Cloud Data

Ecosystems (Ecosistemas de Datos en la

Nube) y Data Observability (Observabi-

lidad de Datos) son fundamentales para

obtener insights valiosos y sostener una

ventaja competitiva.

TFR-1 resalta la gestión de la incertidum-

bre, apoyada por tecnologías emergentes

como Dynamic Risk Governance (Gober-

nanza Dinámica de Riesgos) y Cyberse-

curity Mesh Architecture (Arquitectura de

Malla de Ciberseguridad), esenciales para

empresas que buscan gestionar riesgos y

adaptarse a incertidumbres.

SD-1 y la tendencia hacia Business Model

Sustainability (Modelos de Negocio Sos-

tenibles) encuentran paralelismo en Cloud

Figura 3

Hype Cycle® for Emerging Technologies, 2022

Nota. Este modelo proporciona una representación gráca de la madurez, adopción y aplicación social y comercial de tec-

nologías especícas. Los puntos clave del ciclo incluyen el Disparador de Innovación, seguido por el Pico de Expectativas

Inadas, el Valle de Desilusión, la Cuesta de la Iluminación y, nalmente, el Plateau de Productividad. Las tecnologías se

clasican según el tiempo estimado para alcanzar el plateau de productividad, con categorías que van desde menos de 2 años

hasta aquellas que se volverán obsoletas antes de alcanzarlo. De “Gartner Hype Cycle® for Emerging Technologies”, por L.

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digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

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Sustainability (Sostenibilidad en la Nube)

y Digital Twins of Architecture (Gemelos

Digitales de Arquitectura), promoviendo

un enfoque hacia soluciones más sosteni-

bles y ecientes.

La integración de estas observaciones con

la hoja de ruta de Gartner y los hallazgos

de los estudios subraya que la adaptabili-

dad tecnológica y la comprensión de los

casos de uso son esenciales para las em-

presas que buscan mantenerse a la van-

guardia. La rápida adopción y adaptación a

estas tecnologías emergentes serán claves

para las organizaciones que deseen capita-

lizar oportunidades y superar los desafíos

del futuro.

Propuesta de Modelo Conceptual

El ecosistema digital se compone de una

red de actores (empresas, individuos, en-

tidades gubernamentales, etc.), procesos y

tecnologías que interactúan para generar,

intercambiar y capturar valor en un entor-

no digital. Moore (1996) describe los eco-

sistemas empresariales como un conjunto

de empresas que coevolucionan y ajustan

continuamente sus capacidades, y, en la

era digital, este ecosistema incluye plata-

formas tecnológicas, infraestructuras de

datos, normativas y estándares que facili-

tan y regulan cómo las empresas operan

y compiten. La habilidad de una empresa

para maniobrar y posicionarse estratégica-

mente dentro de este ecosistema es esen-

cial para su VCS.

El modelo conceptual para la VCS en la

era digital propuesto en este trabajo se ali-

nea estrechamente con el marco propor-

cionado por el Gartner Hype Cycle® for

Emerging Technologies de la siguiente

manera:

1. Ecosistema Digital: La exploración es-

tratégica del ecosistema digital se ali-

nea con la fase de Plateau of Producti-

vity (Meseta de Productividad), donde

las tecnologías emergentes se han es-

tablecido y las empresas buscan posi-

cionarse de manera beneciosa dentro

de la red de actores y tecnologías en el

entorno digital.

2. Estructura Organizacional: Una estruc-

tura organizacional ágil y exible ree-

ja la necesidad de adaptarse rápidamen-

te a las lecciones aprendidas durante el

Trough of Disillusionment (Valle de

Desilusión) y la Slope of Enlighten-

ment (Pendiente de Iluminación). Esto

permite a las organizaciones capitalizar

rápidamente las oportunidades que pre-

sentan las tecnologías emergentes.

3. Transformación Digital: La transfor-

mación digital se corresponde con la

fase de Peak of Inated Expectations

(Pico de Expectativas Inadas) y Trou-

gh of Disillusionment (Valle de Des-

ilusión) en el Hype Cycle®. Aquí, las

expectativas alcanzan su punto máxi-

mo y luego se ajustan a medida que las

organizaciones aprenden a través de la

experimentación, reestructurando ope-

raciones y redeniendo su propuesta de

valor.

4. Cultura Organizacional: La promoción

de una cultura de exibilidad y apren-

dizaje constante es esencial para nave-

gar el Hype Cycle®. Una cultura que

apoya la innovación y la adaptabilidad

permite a las organizaciones superar el

Trough of Disillusionment (Valle de

Desilusión) y avanzar hacia la adop-

ción efectiva de nuevas tecnologías.

5. Tecnologías Emergentes: En el Gartner

Hype Cycle®, las tecnologías emergen-

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tes son identicadas en etapas tempra-

nas de su desarrollo. La integración de

estas tecnologías en la estrategia em-

presarial reeja la fase de Innovation

Trigger (Disparador de Innovación) del

ciclo, donde las tecnologías comienzan

a captar la atención y su potencial para

la innovación y la diferenciación en el

mercado se reconoce.

6. Capacidades Organizacionales: Desa-

rrollar capacidades organizacionales

para absorber y aplicar tecnologías

emergentes es crucial durante todas las

fases del Hype Cycle®. Estas capacida-

des permiten a las empresas moverse

a través del ciclo con mayor ecacia,

desde la experimentación inicial hasta

la adopción generalizada.

7. Ventaja Competitiva Sostenible: La

búsqueda de una VCS se relaciona

con la fase de Slope of Enlightenment

(Pendiente de Iluminación) y Plateau

of Productivity (Meseta de Productivi-

dad). Las empresas que han aprendido

a aplicar las tecnologías emergentes de

manera efectiva logran una posición

distintiva en el mercado que es difícil

de imitar y crean valor de manera sos-

tenida.

El modelo conceptual presentado (ver Fi-

gura 4) sugiere que mantener una VCS en

la era digital requiere un enfoque dinámico

y adaptable. No se trata simplemente de

adoptar nuevas tecnologías, sino de inte-

grarlas estratégicamente en todos los as-

pectos de la empresa, incluyendo la cultu-

ra, estructura y capacidades organizativas.

Además, es importante entender y partici-

par activamente en el ecosistema digital

más amplio. Este marco no solo puede

ayudar a comprender cómo lograr y man-

tener la ventaja competitiva, sino también

ofrecer una guía para que las empresas

puedan maniobrar con éxito en un merca-

do que está en constante cambio, permi-

tiéndoles no solo sobrevivir sino también

orecer.

Conclusiones

El estudio revela que la digitalización re-

presenta una reestructuración fundamental

del tejido empresarial. Las empresas naci-

das en la era digital, con su agilidad y ca-

pacidad de adaptación, han establecido un

nuevo estándar en eciencia y respuesta al

mercado. La gestión del conocimiento se

erige como un pilar que sustenta la innova-

ción y la adaptabilidad, esenciales para una

VCS. La capacidad de una empresa para

absorber y aplicar conocimientos innova-

dores se destaca como un diferenciador

clave, más allá de los activos tangibles.

El modelo conceptual propuesto destaca

la sinergia entre la disponibilidad de da-

tos, las capacidades analíticas de Big Data

y la innovación como impulsores de la

VCS. Pone de relieve que la capacidad de

innovar es el eje central de la VCS, tras-

cendiendo la mera capacidad analítica. Se

reconoce que una cultura organizacional

que fomente la innovación y una estrategia

de transformación digital son importantes

para potenciar la VCS. Además, la sosteni-

bilidad y la innovación en modelos de ne-

gocio son señaladas como áreas clave para

la investigación y la práctica empresarial.

Este marco conceptual se ofrece como una

herramienta estratégica para guiar la toma

de decisiones y la planicación, con un

enfoque en la adaptabilidad y la sostenibi-

lidad. La utilización estratégica de tecno-

logías emergentes, especialmente aquellas

en las etapas iniciales del Gartner Hype

Cycle®, es esencial para crear y mantener

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EstratEgias dinámicas para la vEntaja compEtitiva En la Era EstratEgias dinámicas para la vEntaja compEtitiva En la Era

digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

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Figura 4

Modelo Conceptual propuesto para la Ventaja Competitiva Sostenible en la Era Digital

Nota. Representación esquemática que enfatiza la interacción sinérgica entre el ecosistema digital, la estructura y la cultura

organizacional, la transformación digital, las tecnologías emergentes y las capacidades organizacionales para sustentar una

ventaja competitiva sostenible en el mercado en la era digital.

Ventaja Competitiva Sostenible

• Creación de valor prolongada.

• Posición distintiva en mercado.

Ecosistema Digital

Estructura Organizacional

Cultura Organizacional

Transformación Digital

Tecnologías Emergentes

Modelo Conceptual

Capacidades Organizacionales

• Exploración estratégica.

• Posicionamiento benecioso.

• Agilidad y Flexibilidad.

• Respuesta rápida a oportunidades.

• Flexibilidad y Aprendizaje.

• Disposición a asumir riesgos.

• Reestructuración de operaciones.

• Redenición de propuesta de valor.

• Cultura de innovación y adaptabilidad.

• Potenciar eciencia.

• Fomentar innovación.

• Diferernciación en mercado.

• Fomento de innovación.

• Absorción de tecnologías.

una ventaja competitiva en un mercado en

constante cambio.

Por lo anterior, se recomienda que las or-

ganizaciones se enfoquen en integrar estra-

tegias digitales que mejoren la creatividad

y la capacidad de respuesta; promover una

cultura que valore el conocimiento y el li-

derazgo estratégico; digitalizar procesos

para mejorar la disponibilidad de datos

y la capacidad de innovación; invertir en

recursos intangibles para manejar la incer-

tidumbre y adaptarse a condiciones cam-

biantes; y explorar modelos de negocio

sostenibles como estrategias empresariales

inteligentes.

Para futuras investigaciones, se sugiere

examinar la aplicabilidad de los modelos

de VCS en diferentes industrias y contex-

tos culturales; investigar el impacto de la

estructura organizacional en la adopción y

EstratEgias dinámicas para la vEntaja compEtitiva En la Era EstratEgias dinámicas para la vEntaja compEtitiva En la Era

digital: Un modElo concEptUaldigital: Un modElo concEptUal

Ordoñez-Iturralde, D., Proaño-Piedra, C., & Morales, A.

YACHANA Revista Cientíca, vol. 13, núm. 1 (enero-junio de 2024), pp. 34-54

capitalización de tecnologías emergentes;

profundizar en el estudio de la relación

entre sostenibilidad e innovación en la

creación de VCS; y analizar el papel de la

cultura organizacional como facilitador o

barrera en la transformación digital.

Conicto de intereses

Los autores declaran no tener conicto de

intereses.

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Para referenciar este artículo utilice el siguiente formato:

Ordoñez-Iturralde, D., Proaño-Piedra, C., & Morales, A. (2024, enero/junio). Estrategias dinámicas

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