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ISSN 1390-7778 (Versión Impresa)
ISSN 2528-8148 (Versión Electrónica)
YACHANA
Revista CientífiCa
Volumen 14, Número 1, Enero-Junio 2025
YACHANA Revista Cientíca, vol. 14, núm. 1 (enero-junio de 2025), pp. 158-179
20/01/2025
04/12/2024
Artículo de investigación
31/01/2025
Resumen
Este trabajo de investigación se centra en la
búsqueda de la optimización en el campo de
la gestión de proyectos en la construcción con
estructuras metálicas, realizando una integra-
ción de los principios de la guía PMBOK y la
metodología LEAN. El objetivo principal es
denir un mapa de procesos que represente
un ujo en la gestión de los mismo. Para esto,
se realiza un mapa de procesos que describe
la gestión convencional de este tipo de pro-
yectos de construcción apoyado en bibliogra-
fía encontrada tanto en artículos cientícos
como en la publicación de Project Manager
AISC de 1999, Posteriormente, se identica
la forma de integrar las 12 áreas de conoci-
miento y los 5 grupos de procesos del PM-
BOK y nalmente evaluando las ventajas de
la losofía LEAN en construcción, se ajusta
un mapa de procesos nal. Este análisis pone
de maniesto la falta de entregables claves
en la gestión de proyectos dentro del ujo
convencional, así como la necesidad de dis-
tinguir entre las fases de fabricación y mon-
taje debido a sus diferentes ritmos y recursos.
Además, por medio de un caso de estudio se
realiza una aproximación numérica y se iden-
tican oportunidades para implementar la
metodología LEAN y la mejora en la reduc-
ción de desperdicios. Este estudio subraya la
relevancia de una planicación continua y un
monitoreo constante, con el n de reducir el
desperdicio de recursos materiales y huma-
nos, así como también permite lograr un ujo
más compacto, pero con mayor transparencia
en la gestión de cada fase del proyecto.
Palabras clave: dirección de proyecto,
industria de la construcción, metodología,
construcción de viviendas.
Abstract
This research focuses on the pursuit of opti-
mization in the eld of project management
for construction with steel structures, integra-
ting the principles of the PMBOK guide and
the LEAN methodology. The main objective
is to dene a process map that represents a
ow in process management. To achieve
this, a process map is created to describe the
conventional management of this type of
Propuesta metodológica para la optimización
de la gestión de proyectos de estructuras
metálicas mediante la integración de Lean
Construction y PMBOK
Methodological proposal for the optimization of the
management of steel structure projects through the
integration of Lean Construction and PMBOK
Patricia Aguilera Benito
https://orcid.org/0000-0002-8437-8654
Universidad Politécnica de Madrid. Madrid, España. patricia.aguilera@upm.es.
Mary Luz Gil
https://orcid.org/0009-0003-2746-5131
Universidad Politécnica de Madrid. Madrid, España. maryluz.gil@alumnos.upm.es.
Carolina Piña Ramírez
https://orcid.org/0000-0003-0974-8085
Universidad Politécnica de Madrid. Madrid, España. carolina.pina@upm.es.
https://doi.org/10.62325/10.62325/yachana.v14.n1.2025.963
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ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de
Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración
de lean construction y PmBoKde lean construction y PmBoK
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construction projects, based on literature found in scientic articles as well as the 1999 AISC Pro-
ject Manager publication. Subsequently, the integration of the 12 knowledge areas and the 5 process
groups of PMBOK is identied. Finally, by evaluating the advantages of the LEAN philosophy in
construction, a nal process map is adjusted. This analysis highlights the absence of key deliverables
in project management within the conventional ow, as well as the need to differentiate between the
manufacturing and assembly phases due to their different paces and resources. Additionally, through a
case study, a numerical approximation is conducted, identifying opportunities to implement the LEAN
methodology and improve waste reduction. This study emphasizes the importance of continuous plan-
ning and constant monitoring to minimize the waste of material and human resources. It also enables a
more compact ow, providing greater transparency in the management of each project phase.
Keywords: project management, construction industry, methodology, housing construction.
Introducción
La gestión de la construcción ha adquirido
un papel fundamental en la mejora de la
competitividad del sector frente a otras in-
dustrias. Con el avance de la tecnología y
su aplicación en diferentes áreas, es crucial
evaluar cómo estas innovaciones impac-
tan en las prácticas de gestión dentro del
ámbito de la construcción. Dado que este
sector constituye uno de los pilares econó-
micos más relevantes en muchos países,
resulta imprescindible examinar la adop-
ción de técnicas modernas que optimicen
su gestión. En particular, los proyectos de
construcción de estructuras metálicas, co-
nocidos por su dinamismo y complejidad,
requieren estrategias de gestión innovado-
ras que permitan abordar sus desafíos de
manera eciente.
Uno de los principales problemas que en-
frenta la industria de la construcción es el
bajo crecimiento en su productividad. A
pesar de que el sector representa el 13%
del Producto Interno Bruto (PIB) mundial,
el crecimiento anual de productividad ha
sido solo del 1 % en los últimos 20 años,
en comparación con el 2,8 % de la econo-
mía global y el 3,6 % en la industria manu-
facturera (PWC, 2024). La industria de la
construcción puede alcanzar la productivi-
dad total de la economía tomando medidas
en las áreas de Regulación, Colaboración y
Vinculación contractual, Diseño e Ingenie-
ría, Gestión de adquisiciones y Cadena de
suministro, Ejecución en sitio, Tecnología
y Desarrollo de capacidades. Sin embargo,
en la actualidad, este bajo rendimiento su-
braya la necesidad urgente de mejorar las
prácticas de gestión en el sector (Ander-
son, 2010; Lopez-Uchuya et al., 2022).
En este contexto, la Guía PMBOK se ha
consolidado como un estándar internacio-
nal al proporcionar un marco robusto de
conocimientos y procesos para la gestión
de proyectos. Por otro lado, el enfoque de
LEAN Construction, basado en los princi-
pios de producción Lean, ofrece un enfo-
que complementario que puede potenciar
la eciencia en la ejecución de proyectos
(Project Management Institute, 2021; Wo-
mack et al., 2007).
Este estudio tiene como objetivo principal
aplicar la gestión de proyectos en las fa-
ses de construcción de estructuras metáli-
cas, utilizando los enfoques del PMBOK y
LEAN Construction. Especícamente, se
propone desarrollar un mapa de procesos
que identique y optimice las etapas críti-
cas en la construcción de estructuras me-
tálicas. Además, se evaluarán las mejoras
implementadas en un estudio realizado por
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Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración
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Heravi et al., (2021) en la Universidad de
Teherán en 2019, que se centró en la fase
de fabricación y montaje de proyectos de
estructuras metálicas. Estas mejoras se
aplicarán al caso de estudio, de un edi-
cio residencial construido con estructura
metálica, presentado por el AISC en 1999,
permitiendo una comparación detallada de
las ventajas de ambos métodos.
Asimismo, se busca demostrar cómo la
integración de la losofía LEAN con los
principios del PMBOK puede ofrecer una
perspectiva más completa y efectiva para
la gestión de proyectos en el sector de la
construcción. Al combinar la estructura ri-
gurosa del PMBOK con la exibilidad y el
enfoque en la mejora continua de LEAN
Construction, este estudio pretende fomen-
tar un modelo de gestión más ágil, ecien-
te y sostenible, que será el eje central de
nuestra investigación.
Metodología
Este estudio se basó en una metodología
diseñada para abordar de manera inte-
gral los objetivos planteados. El estudio
se desarrolló a través de cuatro fases. En
primer lugar, se elaboró un mapa de pro-
cesos convencional basado en bibliografía
encontrada, posteriormente se realizó un
análisis detallado sobre la implementación
de la gestión de proyectos de construcción,
según la guía PMBOK. En la fase siguien-
te se evaluó la integración de la losofía
LEAN Construction, para nalmente reali-
zar la aplicación de los resultados, del caso
de estudio de la universidad de Teherán,
presentado en la publicación Project Ma-
nager AISC de 1999 (Heravi et al., 2021),
que consta de un proyecto de construcción
de un edicio residencial de ocho pisos,
con un área total de 3.720 m2.
Se centra en la producción, transporte y
montaje de componentes de acero prefa-
bricados para los pisos cinco a ocho, que
suman 1.610 m2 y 112 toneladas. La pro-
ducción en fábrica incluye varios procesos
para columnas, vigas y arriostramientos,
con controles de calidad antes de la lim-
pieza. El transporte de los componentes
se realiza en tres remolques, y el montaje
en el sitio se lleva a cabo en dos etapas,
asegurando la correcta instalación de las
estructuras. Como resultado de las fases
anteriores se ajustó el mapa convencional
integrando los enfoques de gestión de pro-
yectos.
Desarrollo del mapa de procesos con-
vencional
Se realizó una revisión sistemática de la
literatura técnica y documentos relevantes,
centrándose en la identicación de las fa-
ses y el ujo de procesos especícos aso-
ciados con la construcción de estructuras
metálicas. Se esbozan claramente las res-
ponsabilidades en las fases de fabricación
y montaje, es decir a partir de la revisión y
rma del contrato.
Un ejemplo de esto es el mapa de procesos
presentado por el AISC (Mrozowski et al.,
1999), donde se interrelacionan las etapas
de diseño, contractual, oferta, pedido de
material, planos de taller, montaje, fabrica-
ción, despacho y montaje como se muestra
en la Figura 1.
En este ujo de procesos presentado, se
observa que después de desarrollar el dise-
ño pasa directamente a la fase contractual
y de denición de alcances, posteriormen-
te se desglosa el ujo en 3 ramas corres-
pondientes a preparación de órdenes de
compra, preparación desarrollo de planos
y asignación de entregables de bajo nivel,
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Figura 1
Mapa de procesos proyectos de construcción con acero
Nota: La gura muestra el ujo del proceso para la implementación de un proyecto de construcción en acero,
desde la decisión inicial de utilizar este material, el desarrollo de diseños y documentos contractuales, hasta la
ejecución del contrato de acero. Incluye actividades clave como la adjudicación de subcontratos, la orden de
materiales, la preparación y aprobación de planos de montaje, la fabricación de acero, la entrega de materiales
y la instalación nal de los elementos fabricados y adquiridos. Este proceso garantiza la planicación y coordi-
nación adecuada de las etapas del proyecto. Tomado de: Mrozowski et al. (1999).
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Figura 2
Flujo de proceso convencional. Parte 1.
Nota: La gura detalla el ujo del proceso de fabricación en proyectos de construcción en acero, comenzando
con actividades preliminares como la revisión de contratos, planicación, programación y listado de materiales.
Se describe la fabricación de estructuras principales y secundarias, incluyendo etapas como corte, perforado, ar-
mado, soldadura, limpieza, aplicación de imprimación y marcado de conjuntos. Además, se enfatiza el control de
calidad en la recepción de materiales y durante el proceso de fabricación para garantizar la integridad y precisión
de los elementos estructurales. Elaboración propia con base en Awad et al. (2021) y Ballard y Howell (1994).
a su vez con las primeras dos ramas de des-
prender la fabricación y esta a su vez se
desprende a la fase de entrega al igual que
la tercera rama, nalmente la etapa nal
comprendida por el montaje de la estruc-
tura.
Heravi et al., (2021) del estudio de la
Universidad de Teherán presentaron un
caso de estudio sobre un proyecto resi-
dencial de 8 niveles, en el cual describen
detalladamente el proceso de construc-
ción en fase de ejecución de la siguiente
manera: La producción en fábrica, reali-
zada a través de una línea de producción
para columnas, vigas y arriostramientos,
incluye los siguientes pasos: corte de los
elementos principales, ensamblaje de los
componentes principales, corte y perfora-
ción de conexiones y refuerzos, soldadura
en columnas, soldadura en vigas, ensam-
blaje nal de los principales componentes
de columnas y vigas, seguido de limpieza
y pintura. Además, destacan la diferencia
entre las fases de soldadura de vigas y co-
lumnas debido al tipo de soldadura aplica-
da, así como el control de calidad previo a
la limpieza nal y la pintura. El transporte
es evaluado considerando el tipo de trans-
porte y la distancia. Finalmente, el montaje
en sitio incluye el pre-izaje de columnas y
vigas, conexiones mediante pernos, veri-
cación de plomada de los elementos y el
ajuste permanente de las conexiones.
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Los anteriores ejemplos proveen una clara
idea del ujo de trabajo de las etapas de
desarrollo de un proyecto especíco de es-
tructura metálica. Las Figuras 2 y 3 repre-
sentan el ujo de trabajo de una metodolo-
gía convencional.
Análisis de aplicación de la Guía PM-
BOK
La Guía PMBOK, como guía recono-
cida internacionalmente para la gestión
de proyectos desarrollada por el Project
Management Institute (PMI), provee una
metodología estructurada y procesos deta-
llados con el objetivo de usar un conjunto
de prácticas para el desarrollo de proyectos
de manera eciente y exitosa (Koskela &
Howell, 2002).
La extensión de la construcción de esta
guía dene unas mejoras adicionales del
estándar añadiendo 2 áreas de conocimien-
to a las 10 prestablecidas, así se determina
la interacción entre las 12 áreas de conoci-
miento y los 5 grupos de procesos como se
muestra en la Tabla 1, teniendo en cuenta
que la forma cuadrada se reere al están-
dar y los círculos reejan la extensión de
la construcción del PMBOK.
Figura 3
Flujo de proceso convencional. Parte 2
Nota: La gura muestra la segunda parte del ujo de proceso convencional en proyectos de construcción, abar-
cando desde el transporte y descarga del material prefabricado hasta las actividades nales de montaje. Incluye
etapas como el posicionamiento del equipo de descarga, actividades preliminares en obra, montaje de estructuras
principales y secundarias, revisiones de alineación y plomos, soldaduras denitivas, y la aplicación de pintura
de acabado. El control de calidad durante el proceso de montaje asegura la conformidad con los estándares
establecidos y la nalización adecuada del proyecto. Elaboración propia con base en Awad et al. (2021) y Ballard
y Howell (1994).
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Tabla 1
Mapeo grupos de procesos y áreas de conocimiento
Nota: La tabla mapea las áreas de conocimiento y los grupos de procesos del PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), según su aplicación en proyectos de construcción. Representa la relación entre las
diferentes áreas, como integración, alcance, costos, calidad, recursos, comunicación y riesgos, con las fases de
inicio, planicación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Este mapeo, basado en la Construction Extension
to the PMBOK Guide (2016), facilita la comprensión de cómo los procesos se integran en el contexto de la
gestión de proyectos de construcción. Tomado de: PMBOK Guide (2021).
Knowledge Areas Initiating
Process Group
Planning
Process Group
Executing
Process Group
Monitoring
and
Controlling
Process Group
Closing
Process Group
Project Integration
Management ■■■■■
Project Scope
Management ■ ■
Project Schedule
Management ■■■
Project Cost
Management ■■■
Project Quality
Management ■■■
Project Resource
Management ■ ■ • •
Project
Communication
Management ■■■
Project Risk
Management ■■■
Project Procurement
Management ■■■
Project Stakeholder
Management ■■■■■
Project Health,
Safety, Security,
Environment
Management
•••
Project Financial
Management • •
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Grupo de proceso Inicio:
En la interacción de este grupo de procesos
con la gestión de la integración, se destaca la
generación del acta de constitución, el cual
es un documento clave para autorizar y so-
cializar en inicio del proyecto, sus objetivos
calicables, la descripción de hitos, la fuen-
te y autorización del recurso económico, los
interesados involucrados y el delegado del
cliente para la recepción de la entrega nal.
El acta de constitución se complementa con
el documento registro de supuestos, en el
cual se resalta la importancia de establecer
las siguientes características:
• Planos de taller y montaje.
• Presentación de documentos (As Built).
• Suministro de energía y provisiones
eléctricas temporales.
• Iluminación.
• Horario de trabajo permitido.
• Disposición de residuos.
• Zona de acceso y condiciones del sitio.
• Entrega en sitio de material.
• Descargue de material en sitio.
• Disposición y almacenamiento de ma-
terial y equipos.
• Equipos y sistemas de acceso compar-
tidos (Ejem: grúas con o sin operador,
andamios, manlift o elevadores).
• Disposiciones para izaje de personal,
equipos y material.
• Pruebas y ensayos de calidad requeridos.
• Requerimientos de seguridad y medio
ambiente.
• Cálculo del peso de la estructura para
pago.
En cuanto a la gestión de los interesados
(proveedores, arquitectos o ingenieros,
constructores y, por supuesto, el cliente)
se destaca que se caracteriza por ser un
documento vivo que permite identicar el
rol, visión y expectativas de cada tipo de
interesados.
Grupo de proceso de Planicación
Este proceso es sustancialmente impor-
tante ya que permite desarrollar no solo el
Plan para la Dirección del Proyecto sino
la planicación de las líneas base de un
proyecto de construcción:
- Línea Base de Alcance: denida
por el proceso de gestión del al-
cance en donde se denen las es-
pecicaciones técnicas, criterios
adoptados de diseño, estándar de
calidad, detalle de las principales
entregables, supuestos y restriccio-
nes previstas, así como la estruc-
tura de desglose de trabajo EDT/
WBS y el diccionario de esta.
- Línea Base de cronograma: me-
diante el proceso de gestión del
cronograma, se planica la ges-
tión del mismo deniendo no solo
el tiempo de ejecución sino las
banderas rojas determinantes en
el proyecto, se denen igualmen-
te las actividades su secuencia y la
estimación de la duración. Como
resultado de esto se determina la
generación del cronograma don-
de se evidencia claramente la ruta
crítica, holguras parciales y tota-
les, hitos de cumplimiento y ujo
de trabajo.
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- Línea Base de Costo: La plani-
cación en el proceso de gestión de
costos, la estimación de los costos
y la determinación del presupues-
to, no son procesos estáticos, el
PMBOK plantea que no solo se
interactúan de manera lineal, sino
que además se retroalimentan. En
proyectos de estructura metáli-
ca es importante resaltar alta in-
versión en etapas iniciales por la
compra de material, además de la
distribución de los recursos tanto
en la fase de fabricación como de
montaje, al sumar los costos esti-
mados acumulados se obtiene la
línea base de costos, con lo cual
se puede predecir la programa-
ción de las certicaciones y los
requisitos para el nanciamiento
del proyecto.
Grupo de proceso de Ejecución
Dentro del proceso de ejecución se obser-
va cómo la Gestión de la integración se
desarrolla mediante dos líneas, la primera
enfocada en el cumplimiento del desarro-
llo de la gestión del trabajo planicado
y la segunda línea la gestión del conoci-
miento. Es proceso permite retroalimen-
tar todo el proceso evaluando el desempe-
ño del trabajo y evidenciando lo cuellos
de botella para la ejecución tanto en la
fabricación como en las fases de montaje
(Tyagi, & Vadrevu, 2015).
Gestión de calidad, esta área de conoci-
miento desarrolla todas las evidencias en
este proceso de ejecución, de esta manera
registra las chas de puntos de inspección
planicadas, desde la recepción de la ma-
teria prima hasta evaluación de la alinea-
ción, plomos y conexiones denitivas de
los elementos en obra. Adicionalmente se
realizan todos los análisis contemplados
desde la fase de planicación (Montal-
bán-Domingo et al., 2024).
En el área de conocimiento de Gestión
de recursos, el PMBOK enfatiza 3 pro-
cesos que corresponden a la adquisición
de recursos, desarrollo del equipo y la
dirección del equipo. Los proyectos de
estructura metálica no son la excepción
pues la gestión de recursos tanto humanos
como materiales desempeñan un papel vi-
tal en el desarrollo del proyecto, además
el desarrollo de los equipos para la capa-
citaciones y socialización del proyecto,
así como la sincronización para un ujo
continuo entre las fases de fabricación y
montaje.
Para el correcto desarrollo de la gestión
de recursos es importante tener en cuenta
las áreas de conocimiento que menciona
el PMBOK, frente a la gestión de comu-
nicaciones y la gestión de adquisiciones,
por lo que es indispensable asegurar el
ujo de información de manera eciente
y efectiva entre los responsables lo cual
es respaldado por la gestión de los intere-
sados, que dependiendo del caso pueden
ser proveedores, arquitectos e/o inge-
nieros y constructores, además controlar
adecuadamente el ujo de adquisiciones
y cumplir los cronogramas establecidos.
En cuanto al área de conocimiento de
salud, seguridad, protección y medio
ambiente (HSSE), en el proceso de ejecu-
ción se debe analizar las condiciones del
sitio de la fábrica con condiciones más
controladas y condiciones del sitio de la
obra que son condiciones más variables
que deben tener una evaluación de forma
más periódica.
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Grupo de proceso de Monitoreo y Control
Para la gestión de la integración, la exten-
sión de la construcción de la guía PMBOK
destaca dos procesos fundamentales:
Integración de la tecnología mediante
Building Information Modeling (BIM) y
el Sistema de Información de Gestión de
Proyectos (PMIS): El uso de estas herra-
mientas, según el PMBOK, permite captu-
rar un estado del proyecto en un momento
especíco a través de una recolección ex-
haustiva de datos generados. Esta recopila-
ción no solo facilita la justicación en caso
de retrasos, sino que además proporciona
una base de información valiosa para futu-
ros proyectos. En proyectos de estructuras
metálicas, caracterizados por un alto nivel
de detalle y magnitud, es común el uso de
modelado 3D, el cual aporta datos cruciales
y agiliza la creación de documentos clave,
como planos de taller y montaje.
Integración del control de cambios: Según
la guía PMBOK y su Extensión en cons-
trucción, el control de cambios debe ges-
tionarse cuidadosamente para minimizar su
impacto en las líneas base de costos, crono-
grama, alcance, calidad y seguridad del pro-
yecto. En proyectos de estructura metálica,
cualquier modicación debe ser evaluada
por el equipo de ingeniería y aprobada por
el propietario, especialmente si se realizan
una vez iniciada la fase de fabricación. Un
cambio en esta etapa, cuando el acero ya
ha sido cortado, perforado o soldado, pue-
de requerir la compra adicional de material,
generalmente en cantidades menores, pero
a un costo superior, además de extender el
cronograma debido a los tiempos de trans-
porte y disponibilidad del material.
En el proceso de ejecución al igual que
la planicación intervienen con todas las
áreas de conocimiento, así es como en este
grupo de procesos es donde se evalúa las
líneas base desarrolladas en la fase de pla-
nicación. En la especialidad de estructu-
ras metálicas, a diferencia de otras áreas
o tipos de estructuras, pueden presentarse
variaciones marcadas en la carga de traba-
jo. Esto ocurre porque el proceso de prefa-
bricación requiere más tiempo en compara-
ción con la instalación del material fabrica-
do en obra. Los picos altos suelen coincidir
con la recepción del material en el sitio de
construcción, mientras que los picos bajos
corresponden a los ajustes o tareas secun-
darias realizadas sobre la estructura ya
montada. Para una gestión eciente en la
fase de obra, es crucial equilibrar estos pi-
cos bajos, manteniendo un ujo constante
de entrega de material para su instalación,
lo cual facilita la aceptación progresiva del
avance.
Grupo de proceso de Cierre
Gestión de la Integración del Proyecto: El
cierre en proyectos de estructura metálica
asegura el cumplimiento de todos los com-
promisos establecidos. Incluye la revisión
técnica y documental, la actualización de
garantías y la entrega de manuales de man-
tenimiento esenciales para la durabilidad
de la estructura. Además, se registran las
lecciones aprendidas para optimizar futu-
ros proyectos.
Gestión de Recursos del Proyecto: En esta
fase se cierran contratos de alquiler de equi-
pos y se realizan labores nales de limpie-
za. La prefabricación minimiza el exceden-
te en obra, aunque ciertos materiales deben
ser devueltos a stock. El equipo humano se
redistribuye según las necesidades, permi-
tiendo una transición eciente hacia otros
proyectos o retornos a planta.
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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:
Tras la entrega de la estructura, inicia el
periodo de garantías. En caso de subcon-
trataciones, se realiza una revisión de pen-
dientes para asegurar la recepción nal de
la obra. Esto permite conrmar la calidad
de la estructura metálica entregada y cerrar
el proyecto de manera satisfactoria.
Integración de la losofía Lean Con-
struction
Como contexto de la losofía Lean, es im-
portante mencionar uno de los principales
incursores en las mejoras de producción en
masa como lo fue Ford, al reducir tiempos
de producción de modelo T de 12,5 a 1,5
horas. Desde los años 90 se encuentran re-
ferencias de este enfoque orientado hacia
la aplicación de métodos y procesos indus-
triales en la edicación, con el propósito
de maximizar la eciencia, reducir cos-
tos y mejorar la calidad de los proyectos.
Por eso es importante que la industria de
la construcción deba enfocarse en enseñar
los benecios de implementar las prácticas
Lean para conseguir un incremento de la
productividad.
Las técnicas de modulación para la cons-
trucción de edicios industrializados y
prefabricados permiten aplicar herramien-
tas Lean para alcanzar el producto reque-
rido en menor tiempo y costo. El Lean
Construction busca mitigar los desperdi-
cios, en el entendido que son actividades
o procesos que no generan ningún valor al
producto nal.
Ohno (1988) identicó los siguientes siete
desperdicios, de los cuales los cinco pri-
meros se reeren al ujo de material, los
dos últimos al trabajo del hombre:
• Desperdicio de sobreproducción.
• Desperdicio de corrección.
• Desperdicio de movimiento de mate-
rial.
• Desperdicio de procesamiento.
• Desperdicio de inventario.
• Pérdida de espera.
• Pérdida de movimiento.
• También, los principios de Lean Thin-
king, los resúmenes de la siguiente
manera:
• Especifique con precisión el valor por
producto especíco.
• Identificar el flujo de valor para cada
producto.
• Hacer que el valor fluya sin interrup-
ciones.
• Deje que el cliente obtenga valor del
productor.
• Persigue la perfección.
De acuerdo con lo anterior se puede armar
que la losofía Lean se enfoca en eliminar
el sobreprocesamiento, demoras de inspec-
ción, traslados y esperas. En la publicación
Project Manager AISC de 1999, se mencio-
nan problemas comunes de construcción de
este tipo de proyectos, como por ejemplo
los retrasos debidos a la no disponibilidad
de material, limitaciones de la capacidad
de fabricación, escasez de mano de obra
o huelgas, falta de capacidad para ejecutar
requerimientos especiales como curvaturas
o requerimientos de preparación de super-
cie o acabados, sobre reserva o falta de
coordinación de transporte, problemas cau-
sados por subcontratistas.
Adicionalmente menciona problemas que
169
ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de
Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración
de lean construction y PmBoKde lean construction y PmBoK
Luz, M., Aguilera, P., Piña, C.
YACHANA Revista Cientíca, vol. 14, núm. 1 (enero-junio de 2025), pp. 158-179
externamente afectan la ejecución, como
cambios de alcance tanto en la fase de
desarrollo de planos como en la fase de
fabricación, cimentaciones retrasadas en
cronograma o localizadas erróneamente
así como puede pasar con los anclajes,
otro de los factores son las condiciones de
sitio como asignación de almacenaje, es-
pacio de montaje, movimiento de equipos
de izaje, obstrucciones de la obra, coor-
dinación de otros ocios, requerimientos
especiales, otros aspectos como nancia-
miento, pagos y disputas jurídicas.
Aplicación de resultado de mejoras
Lean Construction al caso de estudio
de la publicación de Project Manager
AISC
Como se ha había comentado anterior-
mente, los autores de la investigación de
la Universidad de Teherán presentaron un
caso de estudio sobre un proyecto residen-
cial de 8 niveles, un área total de construc-
ción de 3720 m2 y centra su análisis en la
realización de todo el proceso desde los
pisos 5 al 8 con un área de construcción
total de 1610 y 112 toneladas. Estas tone-
ladas son representadas por 17 columnas
(34 ton), 134 vigas (69 ton) y 64 riostras
(9 ton). Los autores desarrollan el enfoque
Lean mediante VSM, JIT y TPM (Hera-
vi et al., 2021; Nallusamy & Saravanan,
2016). Su análisis se basa en categorizar
los productos de entrega de acuerdo a los
recursos y procedimientos similares (Co-
lumnas, vigas y riostras), a su vez cada
grupo de productos tiene sus fases, pos-
teriormente realizan un mapa de procesos
en donde se identica las actividades que
no generan valor aplicando VSM, luego
corrigen en mapa de procesos mejorando
e integrando el ujo de fabricación y mon-
taje de la estructura, utilizando la simula-
ción de eventos discretos (DES) y usando
2 fases de simulación mediante el softwa-
re ARENA. A continuación, se muestra el
resultado del mapa de procesos congura-
do posterior a la implementación de las 3
herramientas Lean y la tabla en donde se
evidencia las duraciones en el modo ini-
cial, la primera y segunda fases de situa-
ción Lean (Figura 4), así como las mejoras
de los tiempos de producción, montaje y el
resultado del proyecto completo (Tabla 2).
Por otro lado, el caso de estudio pre-
sentado por la publicación del AISC, un
proyecto completado en 1998, con 7 ni-
veles de 73,15 m de longitud y 45,72 m
de ancho, un área construida aproximada
de 23866,78 m2 y 1330 toneladas de es-
tructura de acero, excluyendo metal deck
y escaleras metálicas. Los autores de la
publicación del AISC dividen el proyecto
en 6 categorías (Compra de material, pre-
paración de planos de taller, Aprobación
de planos de taller, Fabricación, Montaje
y Ensayos e inspecciones), a su vez cada
categoría es divida en subgrupos, se re-
salta principalmente las categorías rela-
cionadas con el desarrollo y aprobación
de planos, fabricación y montaje cuyas
subcategorías son iguales y corresponden
a Estructura principal, vigas secundarias,
Steel Deck y misceláneos, a su vez estos
subgrupos al igual que el subgrupo de en-
trega de material de la categoría de com-
pra, se dividen en 3 lotes. A continuación,
en la Tabla 3 y la Figura 5 se muestra la
descripción de las actividades, las dura-
ciones y planicación prevista por los au-
tores de la publicación:
La metodología para la aplicación de re-
sultado de mejoras Lean Construction al
170
ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de
Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración
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Figura 4
Mapa de estado futuro de los procesos de producción y montaje
Production
Control
MRP
Weekly Schedule
30-day Order 30-day Order
Customer:
Eng.
Bozorgani
Supplier: Zob
Ahan Esfahan
Cut main
frame Parts
Initial
Assembly
SMAW
Welding
Cut drill
connecions
Cut drill
connecions
Cutting Drilling Assembly
and Weld Paint
1 1 1 1
Final
assembly Drilling Cleaning Paint
1111
Cut main
frame Parts
Initial
Assembly
Final
Assembly
Drilling Cleaning Paint Load and
Transport Pre erecting
S Columns N Columns Bolting Structure Finish
Permanent
Connections
Plumbing
Pre erecting
GMAW
Welding
1
1
4 3 2 2 2 1 1444
35
224
4.4 days
3 days
2C
15 days
32B
1.1days
2B
1.1 days
5.8days 4 days 3 days 3 days3.2 days 3 days 4.4days 3 days 15 days 15 days-
1.8 days 0 0
5B
3.2days
14B
3 days
13B
3 days 9 days 15 days
13B
2
17 days
2C 1C
C/T=135
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=180
min C/T=300
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=
337.5min
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=37.5
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=37.5
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=23.4
min
C/T=135min C/T=180min C/T=300min C/T=240min C/T=180min C/T=180min C/T=84min C/T=150min C/T=60min C/T=17min C/T=60min C/T=17min C/T=15min C/T=960min C/T=10.17min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=22.5
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=11.25
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=78.75
min
C/T=43.5
min C/T=40.5
min C/T=72
min C/T=36
min C/T=31.5
min C/T=22.5
min C/T=150
min C/T=60
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=17
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=17
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=15
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=60
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
Total Lead Time=
61.2 days
Value added Time=
5.4 days
Value Ratio 8.8%
Pre erecting
N Beams Pre erecting
Braces
Pre erecting
S Beams
4
44
C/T=8.13
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=960
min
Uptime=
100%
480 min
avail.
C/T=
10.17 min
C/T=240
min C/T=180
min C/T=180
min C/T=84
min
Nota: La gura ilustra un ujo de trabajo estabilizado basado en los principios de Lean Construction. Represen-
ta la interacción entre diferentes etapas y actores del proceso constructivo, desde los pedidos y la planicación
semanal hasta la ejecución y entrega al cliente. Este enfoque busca optimizar tiempos, reducir desperdicios y
mejorar la coordinación en los proyectos. Tomado de Ballard y Howell (1994).
171
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Tabla 2
Mejora total en cada fase Lean
Note: *By integrating production and erection processes, the total duration of production and erection processes
is improved (i.e., 16+26 > 37; and 16+18 > 29).
La tabla muestra las mejoras en la duración y eciencia en cada fase Lean de un proyecto, dividiendo las etapas
en producción, montaje (erection) y el proyecto completo. Se observa una reducción progresiva en los tiempos
y un incremento en los porcentajes de mejora, destacando la integración de los procesos de producción y mon-
taje como clave para lograr una optimización signicativa en la duración total del proyecto. Tomado de Ballard
y Howell (1994).
Mode
Production Erection Whole Project
Duration
(day)
Improve-
ment (%)
Duration
(day)
Improve-
ment (%)
Duration
(day)
Improve-
ment (%)
Initial mode 22 – 29 – 51 –
First lean
phase 16 27 26 11 37* 27
Second lean
phase 16 27 18 38 29* 43
caso de estudio de la publicación de Pro-
ject Manager AISC, se basó en asociar las
mejoras obtenidas en el caso de estudio
con las simulaciones Lean aprovechando
la similitud en la subdivisión de las cate-
gorías presentadas por al caso de estudio
presentado por el AISC, con los tiempos
presentados en este último para la fase de
Fabricación y montaje.
Adicionalmente basados en el mapa futuro
presentado por el estudio los autores de la
investigación de la Universidad de Tehe-
rán, se complementa el mapa del ujo de
procesos convencional presentado en las
Ilustraciones 2 y 3 del presente artículo.
En el siguiente punto se expresan los resul-
tados obtenidos para el mapa de procesos
para proyectos de estructura metálica y las
posibles mejoras con las herramientas de
la losofía Lean en las fases de fabricación
y montaje.
172
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S. No Activity Description Duration (working days) Comments
1 Quantity surveying 5
2 Order material 5
3 Delivery and storage of material 20 For each
shipment
4 Shop drawing preparation structural steel 10 For each
batch
5 Shop drawing preparation Joist 10
6 Shop drawing preparation deck 10
7Shop drawing preparation miscellaneous steel 10
8 Shop drawing approval structural steel 10 For each
batch
9 Shop drawing approval joist 10
10 Shop drawing approval deck 10
11 Shop drawing approval miscellaneous steel 10
12 Fabrication of structural steel 15 For each lot
13 Fabrication of joists 20
14 Fabrication of deck 20
15 Fabrication of miscellaneous steel 15
16 Erection of structural steel/joist 20 For each
sequence
17 Erection of deck 20
18 Erection of miscellaneous steel 15
19 Inspection and testing fabrication 15
20 Inspection and testing erection 5
Tabla 3
Duraciones por actividad Caso de estudio AISC
Tomado de: Mrozowski et al. (1999).
173
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Figura 5
Cronograma de actividades para la construcción de estructuras de acero
Nota: La gura muestra un cronograma detallado de un proyecto de construcción de estructuras
de acero, destacando las fases de adquisición de materiales, preparación de planos, aprobación
de planos, fabricación, montaje, inspección y pruebas, así como la nalización del proyecto. Se
presenta un desglose por actividades, duraciones y su planicación temporal en el año 1998.
Tomado de: Mrozowski et al. (1999).
Act.
ID
Activity
Description
Orig
Dur M
8 25 1 8 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 26 5 12 19 26 2 16 23 30 7915 22 29 6
JUN JUL AUG
1998 SEP OCT NOV D
Start of the Project
Material Procurement
Shop Drawing Preparation
Shop Drawing Approval
Fabrication
Erection
Inspection & Testing
Finish
ST 001
MP 105
MP 110
MP 115
MP 120
MP 125
SP 205
SP 210
SP 220
SP 221
SP 215
SP 225
SA 305
SA 310
SA 320
SA 321
SA 315
SA 325
FB 405
FB 410
FB 420
FB 425
FB 410
FB 415
ER 505
ER 510
ER 515
ER 520
ER 525
IT 605
IT 610
FI 700
Quantity Survering Quantity Survering /02JUN98
/02JUN98
/09JUN98
/16JUN98
/16JUN98
/16JUN98
/16JUN98
/16JUN98
/30JUN98
/30JUN98
/30JUN98
/30JUN98
/30JUN98
/14JUL98
/11AUG98
/11AUG98
/11AUG98
/08SEP98
/0 8SEP98
/08SEP98
/03NOV98
/10NOV98
/06OCT98
/06OCT98
/06OCT98
/14JUL98
/14JUL98
/14JUL98
/14JUL98
/14JUL98
/28JUL98
Job site preparation Job site preparation
Order Material Order Material
Delivery and storage -Ship 1
Delivery and storage -Ship 2
Delivery and storage -Ship 3
Delivery and storage -Ship 1
Delivery and storage -Ship 2
Delivery and storage -Ship 3
Shop drwing Pre Str St Ba-1
Shop drwing App Str St Ba-1
Shop drwing App Str St Ba-2
Shop drwing App Deck
Shop drwing App Joist
Shop drwing Pre Str St Ba-2
Shop drwing Pre Deck
Shop drwing Pre Joist
Shop drwing Pre Str St Ba-3
Shop drwing App Str St Ba-3
Shop drwing App Misc. Steel
Shop drwing App Str St Ba-1
Shop drwing App Str St Ba-2
Shop drwing App Deck
Shop drwing App Joist
Shop drwing App Str St Ba-3
Shop drwing App Misc. Steel
Fabrication Str. St-Lot 1
Fabrication Joist
Fabrication Deck
Fabrication Misc Steel
Fabrication Str. St-Lot 2
Fabrication Str. St-Lot 3
Fabrication Str. St-Lot 1
Fabrication Joist
Fabrication Deck
Fabrication Misc Steel
Fabrication Str. St-Lot 2
Fabrication Str. St-Lot 3
Erection Str. St & Joist -Sq 1
Erection Str. St & Joist -Sq 2
Erection Str. St & Joist -Sq 3
Erection of Deck
Erection Misc. Steel
Erection Str. St & Joist -Sq 1
Erection Str. St & Joist -Sq 2
Erection Str. St & Joist -Sq 3
Erection of Deck
Erection Misc. Steel
Insp&testing-during fabrication
Inspection &test -Erection
Insp&testing-during fabrication
Inspection &test -Erection
Finish of Steel Construction Finish of Steel Construction
Delivery & Storage-Ship 3
Shop drwing Pre Str St Ba-1
Shop drwing Pre Str St Ba-2
Shop drwing Pre Deck
Shop drwing Pre Joist
Shop drwing Pre Str St Ba-3
Delivery & Storage-Ship 3
1
5
5
20
20
20
20
20
20
20
20
20
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
15
15
15
15
15
15
5
1
AISC
Example Project - Steel Construction
Bar Char-sub phase
174
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Resultados y discusión
Mapa de procesos nal
Como resultado del análisis de las dos me-
todologías y de los ujos de procesos con-
vencionales encontrados en la bibliografía,
se ajustó el mapa de procesos en la Figura 6.
Se puede observar los grupos de proceso
claramente y los registros más importantes
de cada proceso, así como la integración
de algunas de las herramientas de la meto-
dología LEAN, especialmente en el grupo
de planicación y ejecución.
El análisis del mapa de estado actual con-
siste en utilizar la técnica JIT para integrar
los procesos de producción y montaje co-
locando un supermercado entre los proce-
sos de producción y montaje y entre las es-
taciones de producción. El supermercado
es un icono con una capacidad especíca
que sirve para dar instrucciones precisas
de producción al proceso anterior (Rother
& Shook, 2003) y para aplicar las técnicas
TPM y de ujo continuo, con el n de in-
tegrar y mejorar los procesos de montaje.
Este supermercado transmite la informa-
ción obtenida sobre el proceso de montaje
a otros supermercados (Bernstein, 2013).
Figura 6
Mapa de ujo de procesos nal
Nota: La gura representa un diagrama de ujo para la gestión integral de un proyecto de construcción,
estructurado en las etapas de inicio, planicación, ejecución, control y monitoreo, y cierre. Detalla procesos
clave como la integración, adquisición de materiales, diseño, fabricación, transporte, montaje y control de ca-
lidad, incorporando metodologías como Lean Construction, sistemas de información y prácticas de gestión de
riesgos, cambios y lecciones aprendidas.
175
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ELEMENTOS
PRINCIPALES CORTE PERFORADO SOLDADURA
ENSAMBLAJE
INICIAL
CORTE Y
PERFORADO DE
CONEXIONES
ENSAMBLAJE
FINAL
ELEMENTOS
PRINCIPALES CORTE PERFORADO ENSAMBLAJE
Y SOLDADURA
LIMPIEZA PINTURA
LIMPIEZA PINTURA
Figura 7
Proceso de fabricación con Lean Construction
Nota: La gura ilustra el proceso de fabricación para elementos principales y secundarios en proyectos de con-
strucción con acero. Se destacan las etapas de corte, perforado, ensamblaje, soldadura, limpieza y pintura, así
como la integración de conexiones. Este diagrama detalla el ujo de trabajo necesario para garantizar la calidad
y eciencia en la fabricación de componentes estructurales.
En los procesos de fabricación y montaje
se realizó un mapa de ujo de procesos
siguiendo el Weekly Schedule presentado
en la Figura 4, en donde para la fabrica-
ción se planteó 5 supermercados en la
línea de producción de elementos prin-
cipales y 3 supermercados en la línea de
producción de elementos secundarios, se
planteó solo 1 supermercado para el pre-
montaje de elementos en obra, esto repre-
senta que el producto está disponible en
el momento y en la cantidad en que el si-
guiente proceso (JIT), lo que evita super-
producción y manejo de altas cantidades
en inventario, así como optimización de
espacios (Figuras 7 y 8).
176
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Mejoras Lean en Caso de estudio AISC
Se realizó un análisis cuantitativo aso-
ciando las mejoras mostradas en la ilus-
tración 6 tanto en la fase de fabricación
como en el proceso de montaje (Tabla 4).
Se evidencia en la Tabla 4 una posible
mejora de 40 días de trabajo, se observa
también una diferencia de mejoras de la
fabricación (27%) respecto al proceso de
montaje (38%).
Figura 8
Proceso de montaje con Lean Construction
Nota: La gura describe el proceso de montaje de estructuras en el sitio, incluyendo la preparación logística,
el premontaje de elementos principales y secundarios, la instalación de pernos, el aplanado y alineación de la
estructura, y el ajuste nal de conexiones. También se destacan actividades especícas como la señalización de
espacios de trabajo, el posicionamiento de equipos y la instalación de sistemas de acceso. Este ujo asegura un
montaje eciente y organizado.
PREPARACIÓN PREMONTAJE
ELEMENTOS
PRINCIPALES
PREMONTAJE
ELEMENTOS
SECUNDARIOS
APLOMADO Y
ALINEACIÓN DE
ESTRUCTURA
AJUSTE FINAL DE
CONEXIONES
LOGÍSTICA SITIO
• SEÑALIZACIÓN ESPACIOS DE
TRABAJO
• POSICIONAMIENTO DE EQUIPOS
• INSTALACIÓN DE FACILIDADES Y
SISTEMAS DE ACCESO
INSTALACIÓN DE
PERNOS
Tabla 4
Relación de mejoras Lean aplicado al caso de estudio AISC
Nota: Se toma la duración de la Figura 6 para el total de los lotes, se aplica los % de mejora total del LEAN en
los 2 procesos, se calcula la duración estimada nal posterior a LEAN para el caso de estudio AISC.
Descripción actividad Caso estu-
dio AISC
Duración Estu-
dio AISC (días)
Mejora Figu-
ra 6
Duración pos
Lean (días)
Fabricación elementos principales 45 27,0% 33
Fabricación de elementos secundarios 20 27,0% 15
Montaje de elementos 60 38,0% 37
177
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Conclusiones
Se evidencia la generación del mapa del
proceso actualizado con la clara imple-
mentación de los grupos de procesos pro-
puestos por el PMBOK. Entre los elemen-
tos más destacados se encuentran, en la
fase de inicio, el acta de inicio, el registro
de supuestos y el listado de interesados.
En la fase de planicación, se identican
los planes directrices de gestión de las di-
versas áreas de conocimiento, incluyendo
HSSE y Financiero, junto con sus entre-
gables, destacándose como la etapa con
mayor generación de documentación.
En la fase de ejecución, se incluye la do-
cumentación diligenciada, la generación
de informes periódicos, la implementa-
ción del programa de calidad con chas
de inspección y planes de ensayo, así
como la gestión de HSSE. En la fase de
monitoreo y control, se resalta la toma de
datos y la revisión de indicadores para el
control de las líneas base de alcance, cos-
to y cronograma. Finalmente, en la fase
de cierre, se revisan los entregables tanto
físicos como documentales y se cierran
los recursos y adquisiciones.
La incorporación de herramientas LEAN
en las fases de planicación, ejecución, y
monitoreo y control puede ser altamente
beneciosa. Estas herramientas permiten
considerar una retroalimentación cons-
tante, la gestión eciente de cambios, la
integración de nuevas tecnologías para
recopilar datos de rendimiento, la dife-
renciación entre las fases de fabricación
y montaje, y la nivelación de recursos,
además con la aplicación del LEAN
Construction se implementa el JIT con la
representación gráca de los supermerca-
dos dentro del desarrollo de la fabricación
y montaje.
Se evidencia cuantitativamente la aplica-
ción de LEAN Contruction, en donde se
identica que las mejoras en los procesos
de fabricación son de menor porcentaje
comparado con el proceso de montaje, es
importante tener en cuenta que las con-
diciones de fabricación se llevan general-
mente bajo un ambiente más controlado
y estudiado que los sitios donde se de-
sarrolla el montaje, por lo cual se resalta
la relevancia de diferenciar las fases de
fabricación y montaje debido a que cada
una opera con recursos y ritmos distin-
tos, afectando signicativamente el con-
trol de las líneas base de alcance, costo
y cronograma. Lo anterior también se so-
porta cuando se evidencia esto mismo en
las Figuras 7 y 8, donde se ubican mayor
número de supermercados en la fase de
fabricación que los que se pueden integrar
en el proceso de montaje.
La reducción de 40 días de trabajo no solo
considera una reorganización y reducción
de la planicación que impacta la línea
base de cronograma, sino que también
una reestructuración de los recursos tanto
humanos como de logística y una reduc-
ción en gastos administrativos, por ende,
un impacto en la línea base de costo.
Declaración de conictos de intereses
Los autores declaramos que no existe
conicto de intereses que puedan haber
incidido en los resultados presentados;
además no existe relación personal o -
nanciera entre los autores del artículo y
personas o entidades públicas o privadas,
de la cual se pudiera derivar algún posible
conicto de intereses que pudiera incidir
inoportunamente este trabajo.
178
ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de ProPuesta metodológica Para la oPtimización de la gestión de
Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración Proyectos de estructuras metálicas mediante la integración
de lean construction y PmBoKde lean construction y PmBoK
Luz, M., Aguilera, P., Piña, C.
YACHANA Revista Cientíca, vol. 14, núm. 1 (enero-junio de 2025), pp. 158-179
Glosario de Términos
Abreviaciones y términos utilizados en el
artículo: PMBOK (Project Management
Body of Knowledge, ‘Cuerpo de Cono-
cimientos de la Dirección de Proyectos’),
AISC (American Institute of Steel Cons-
truction, ‘Instituto Americano de la Cons-
trucción en Acero’), VSM (Value Stream
Mapping, ‘Mapeo de Flujo de Valor’),
JIT (Just in Time, ‘Justo a Tiempo’), TPM
(Total Productive Maintenance, ‘Mante-
nimiento Productivo Total’) y LPS (Last
Planner System, ‘Sistema del Último Pla-
nicador’).
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de lean construction y PmBoKde lean construction y PmBoK
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Para referenciar este artículo utilice el siguiente formato:
Luz, M. & Aguilera, P. & Piña, C. (2025, enero-junio). Propuesta metodológica para la opti-
mización de la gestión de proyectos de estructuras metálicas mediante la integración de
Lean Construction y PMBOK. YACHANA Revista Cientíca, 14(1), 158-179. https://doi.
org/10.62325/10.62325/yachana.v14.n1.2025.963
